Читать книгу "Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах - Гэвин Кеннеди"

Комментарии к тесту на самооценку № 5

1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рычаги для управления ситуацией во время обсуждения того, как исправить положение. Ослы, обеспокоенные «этической проблемой» неуплаты по счетам, могут расслабиться – вы лишь временно блокируете выплаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понимают и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас – чуть-чуть Лис.

b) Сделайте это – вы потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.

c) В качестве первого шага – никогда! Только Овцы отказываются от рычагов давления, предлагая поставщикам бесконечные компромиссы.

2. а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15-процентное увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.

b) Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше оставить его как дополнение к пункту d).

c) Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение арендной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.

d) Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить ключевое предложение – сократить увеличение аренды, отменить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом b). Признаки окончательно сформировавшегося Лиса.

3. а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убытки – в любом случае это не снимает вашей собственной ответственности перед саудовцами. Ход Осла.

b) Трата времени и денег на факсы – от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.

c) Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.

d) Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуждают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)

Тест на самооценку № 6

1. Если партнеры отвергнут мое предложение, я должен сделать следующее:

а) изменить предложение, при этом принимая во внимание только обоснованные возражения;

b) подождать, пока они предложат свое решение проблемы;

с) отвергнуть необоснованные возражения;

d) попросить партнеров высказать свои соображения.

2. Я не обязан снимать вопрос, если партнеры говорят, что обсуждению он не подлежит. Правда или ложь?

а) Правда;

b) ложь;

с) иногда ложь.

3. Дедлайны (предельные сроки) помогают в переговорах. Правда или ложь?

а) Правда;

b) ложь.

Глава 6

Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»

За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Интеллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работяги-искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно – а то и намеренно – нас не раздавили.

В работе консультанта наихудшая возможная ситуация для переговорщика складывается тогда, когда ответ на проблему клиента очевиден. Так почему же этого не видит клиент?

Может быть, вы сами упустили из виду что-то очень простое и теперь, поспешно предлагая очевидное решение, вы лишь демонстрируете собственную наивность? Борьба между желанием выглядеть профессионалом и жаждой с ходу выложить очевидное – непростая штука, смею вас уверить.

Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же оговориться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы мечтают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс-минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся консультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах – и то, если год не очень удался.

Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не хвастаюсь тем, какой я умный да хваткий (избави Бог!). Просто за свою жизнь я наделал столько ошибок в переговорах, что теперь точно знаю, что нужно делать вам, чтобы их не повторять.

Банальные ошибки невероятно просто совершить – вне зависимости от того, какой результат вы показали в тесте IQ. Проще говоря: если самые быстрые и самые сообразительные совершают эти ошибки, а вы научились их избегать – насколько же лучше вы сыграете против «умников», которые превращаются в абсолютных идиотов, когда наступает время действовать?

Я восседал на мягком председательском кресле в отделанном мореным дубом конференц-зале, а вокруг полированного стола из красного дерева, на который ушли все деревья амазонских джунглей, были припаркованы столики-тележки с поистине царскими закусками и напитками.

Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ-юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.

Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вовлечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.

Комментировать конкретные обстоятельства дела я не стану – зачем отбивать хлеб у их собственных юристов?

По части же переговоров с нанятыми консультантами кое-какие критические замечания у меня были – тем паче, что собеседники мои никак не относились типу людей, которых иногда называют «девятифунтовыми банкнотами» [2]. Это были представители элиты элит – «сливки общества».

Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.

Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?

Похоже, горе-консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.

Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.

Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступки в пользу их бывших консультантов.