Читать книгу "Вся правда об ИКЕА - Юхан Стенебу"

С чисто стратегической точки зрения стоящая перед Swedwood задача по-настоящему интересна. Правление этой фирмы возглавляет Бруно Винборг. Также в него входят глава IOS Турбьёрн Лёёф, начальник по закупкам Йоран Старк и Петер Кампрад. С одной стороны, задача фирмы приносить не наивысшую возможную прибыль, но такую прибыль, от которой любая биржевая фирма позеленеет от зависти. С другой стороны, каждая отдельная фабрика должна генерировать как можно более высокую прибыль. Для ИКЕА это означает, что правление Swedwood требует, чтобы они субоптимизировались не один, а два раза. Как на местном уровне, когда взвинчивают цены по отношению к своему единственному клиенту, так и на совокупном, где общая прибыль должна быть гораздо выше конкурентной. Архитектор всей этой затеи – бывший финансовый директор Ханс Гидель, то есть тот самый Гидель, который считал, что ИКЕА не должна полностью владеть поставщиками. Предполагаю, что он исходил из того, что если теперь ИКЕА должна владеть фабрикой, то пусть эта фабрика приносит реальную прибыль.

Может быть, новые сотрудники подразделения стратегических закупок по большей части не понимали этого, или просто-напросто были не в состоянии понять, или, как в случае с Ингваром, предпочитали закрывать глаза. Естественно, подобные оплошности – мелочь для компании такого масштаба, как ИКЕА. Даже если потери исчисляются миллиардами, их никто никогда не увидит и даже не почувствует ни за пределами комнаты заседаний, ни тем более за стенами ИКЕА. А внутри этих стен они быстро забываются. Только на ошибках, которые просто забывают, не учатся. Иными словами, полная противоположность обучающей организации.

В заключение могу констатировать, что весь тот лес, в который так по-умному вложилась ИКЕА после уроков сибирского дела и мафии, похоже, не очень-то был нужен. Если ни бревна, ни распиленная древесина, ни просто доски из прессованных опилок не доходят до магазинов ИКЕА в виде плоского свертка, значит, вложения были напрасны.

Поставщики

Армия поставщиков ИКЕА находится в семидесяти странах, во всех частях света за исключением Латинской Америки, и насчитывает 1400 фирм. Компания занимается закупками

с помощью сети закупочных офисов, связанных с поставщиками. Текущие вопросы, такие как качество продукции и стабильность заказов, периодически контролируются. Все фирмы связаны с ИКЕА более или менее долгосрочными договорами, которые оговаривают объем и закупочную цену каждой единицы. Именно большие объемы, которые запрашивает ИКЕА, дают той или иной фирме ценовое преимущество перед конкурентами, поскольку сегмент предметов домашнего обихода на большинстве рынков фрагментарен и глобален только в случае ИКЕА. Даже такие гигантские фирмы, как американские Target Corporation и Home Depot, по сравнению с которыми ИКЕА ребенок, главным образом являются национальными или региональными.

В основе всего механизма ИКЕА лежит круговерть цен и объемов. Это та часть машины, которая приводит все в движение. Конструкция проста и гениальна. Начните с приличного объема у одного поставщика и снизьте предложенную цену, дав обещание возобновлять заказы пару лет. Тогда продажи не составят никакой проблемы, поскольку заниженная закупочная цена означает заниженную продажную цену. В следующем году заказ увеличивается под обещание реального снижение цен. И так год за годом. Основной момент круговерти, как правило, определяется способностью закупщиков вести переговоры. Естественно, на круговерти цен и объемов, как и на многом другом в ИКЕА, лежит печать личности Ингвара.

Иногда ИКЕА критикуют за то, что она слишком жесткий переговорщик, и за то, что она может обанкротить поставщиков. За годы моей работы в тесном контакте с поставщиками ничего такого не было, за исключением одного случая. В 1990-х гг., когда ИКЕА приступила к глобализации и большие производственные мощности переместились с запада на восток, многие отношения, длившиеся годами, прервались. Я, например, сам принимал решение о переводе мощностей в Китай и Восточную Европу, но мы старались изо всех сил, чтобы это происходило должным образом. Критики не было, но тем не менее такие решения не давались легко. Подумайте сами, какую новую работу можно получить на Готланде, если человек страдает психическим или физическим функциональным расстройством? Однако круговерть с ценами и объемами должна была раскручиваться дальше, на этот раз на европейский и азиатский восток.

Гигант на Востоке

В Китае противоположная проблема. Китайские бизнесмены действуют гораздо изощреннее, чем мы, скандинавы. Закупочная деятельность ИКЕА годами делала более или менее половинчатые попытки проникнуть в глубь страны, но безуспешно. Здесь, в Китае, приводились примерно те же отговорки, что и в России: «Внутренний рынок труднодоступен и сложен… к тому же цены, похоже, все равно не будут лучше». В результате закупщики ухватились за китайское побережье, и доля закупок остановилась на 18–19 %. Призывы Ингвара к закупщикам, работающим в странах с низкой стоимостью, «плюнуть на напитки в прибрежных гостиницах и проехать на велосипеде дальше, чем конкуренты» и по сей день не нашли отклика в Китае.

В 1980-х гг., когда еще не было закупочных офисов, торговля шла через агентов, и объемы закупок в Азии были значительно меньше. Сами агенты были в равной степени ненадежными и дорогими, поэтому в следующем десятилетии ИКЕА начала открывать собственные закупочные офисы по всем интересным адресам.

Один из местных агентов, китаец, приобрел фабрику и продолжал поставлять ИКЕА мебельную ткань. Когда наши собственные закупщики не справлялись с закупочными ценами, качеством или техническими вопросами, этот бывший агент всегда умело решал проблемы. Он лично «сидел» на сети прядильных и ткацких фабрик, красилен и пошивочных мастерских. Для ИКЕА было бы нормальным отдельно обговаривать каждый рабочий момент для лучшего контроля над ценами и производственным потоком. У агента-китайца никогда не было особо хороших цен, но, поскольку качество было приемлемым, а поставки приходили в назначенное время, его держали 20 лет. Даже страшно подумать, сколько денег потеряла ИКЕА на этом одаренном бизнесмене.

Однако на самом деле ситуация еще гораздо серьезнее. Самые низкие цены на большинство изделий, которые могут интересовать ИКЕА и ее конкурентов, – во внутренней части Китая. И пока что, похоже, никому не удалось поэксплуатировать эти огромные возможности. Тот, кто сделает это первым, получит колоссальный отрыв цен на ключевые продукты, непреодолимый для конкурентов.

Несколько лет назад Home Depot Inc. купила B&Q у английской Kingfisher Group. Внезапно в портфеле американской сети самообслуживания оказались тысячи китайских поставщиков, найти которых, чтобы обеспечить внутренний рынок Home Depot в Северной Америке, было относительно просто. И тут у ИКЕА возникла двоякая проблема. С одной стороны, Home Depot очень сильна в розничной продаже. За сорок лет, начав с нуля, компания превратились в третьего в мире ретейлера. Но с другой стороны, она в три с лишним раза больше ИКЕА и ее объем закупок, если его правильно использовать, мог бы потрясти основы нашей компании[2]. Так что же удерживает Home Depot, чтобы вылезти из кожи вон и проникнуть во внутреннюю часть Китая? Они довольствуются тем, что купили значительную сеть бутиков? Разве они не поняли, на какой золотой жиле сидят и что это означало бы для ИКЕА?