Читать книгу "Путешествие по системному ландшафту - Гарольд Лоусон"

Рис. 1.15. Источник сложности

Слишком часто отдельные лица и/или группы людей в пределах предприятия рассматривают каждый из этих элементов по отдельности и делают выводы о том, где, как они считают, или по какой-то причине хотели бы убедить в этом других, лежат проблемы, связанные со сложностью. Итак, они предполагают, что проблемы, связанные со сложностью, вызваны:

• слабой или неадекватной архитектурой продукции/услуги;

• неподходящей или неэффективной структурой предприятия;

• отсутствием четко определенных процессов или наличием ошибочных процессов;

• отсутствием надлежащих методов и/или инструментов.

В результате, отдельные люди и группы в пределах предприятия подходят к проблемам и возможностям с ограниченной позиции. Они могут прилагать скоординированные усилия для того, чтобы упростить свой продукт/услугу или сделать его/ее более практичной в обращении. Иногда они сосредоточиваются на процессах, которые следует использовать в их бизнесе, или при производстве продукции или услуг и/или на инфраструктуре основных средств, персонала, финансирования и т. д. Они могут тщательно искать методы и инструменты, которые, по их мнению, поддержат их усилия. Однако простейший аспект, который следует изменить, это структура предприятия. Когда есть сомнения – проведите реорганизацию!!! К сожалению, часто это уход от реальных проблем, которые лежат в других областях, и довольно часто вызваны отсутствием целостного представления о сложных связях между всеми важными элементами.

Различные интересы отдельных лиц и групп в пределах предприятия, т. е. владельцев и служащих, а также клиентов, вызывают различные формы напряженности, между ними, как показано на рис. 1.16. Эта напряженность между заинтересованными сторонами абсолютно необходима для предприятия в целом, но, если с нею не работать (т. е. если ею не управлять) надлежащим образом, напряженность приводит к дополнительным сложностям [Low, 1976].

Рис. 1.16. Напряжения между заинтересованными сторонами

Напряженность становится значительной, когда большие развивающиеся предприятия участвуют в производстве сложной продукции и/или услуг. В этих случаях может оставаться не ясным, кто владеет системой предприятия, что усугубляет сложности.

Как уже упоминалось, Эйнштейн однажды заявил: «Сделай это так просто, как только возможно, но не проще». Это, безусловно, хороший совет в отношении системных активов предприятия, касающийся структурных и возможных поведенческих сложностей.

В то время как возможно и желательно добиться простоты в некоторых типах систем, многочисленные требования, связанные с окружающей средой, и которые предъявляются к предприятиям, а также напряженность между заинтересованными сторонами, наиболее часто усложняют системные решения. Ограничения и напряженнность могут быть обусловлены рядом факторов, в том числе:

• законодательными и нормативными актами (связанными с трудовыми отношениями, окружающей средой, здоровьем и т. д.);

• патентными ограничениями;

• обязательствами в форме соглашений и контрактов;

• историей эволюции продукта/услуги;

• политиками, связанными с организацией;

• правилами, ценностями и нормами;

• психологическими и социологическими факторами.

Факторы, подобные этим, влияют на системные активы организации и могут привести к принятию решений об изменениях, которые отражаются в структурных аспектах системы. При этом в процессе внесения структурных изменений в одни системы в других системах возникают требования о внесении дополнительных изменений в форме возникающих проблем и/или возможностей. Эти изменения приводят к новым изменениям, тем самым усугубляя структурные и поведенческие сложности.

Когда проблемы возникают в результате структурных и поведенческих сложностей и/или напряжений, предприятие должно приступить к изучению типовой ситуационной и реагирующей системы с тем, чтобы исследовать ситуацию и использовать результаты в качестве основы для управления изменениями. Примеры ситуаций, которые могут быть разрешены с помощью типовых систем, приведены в табл. 1.3.

Определенный уровень сложности неизбежен, он необходим. При этом существует множество системных продуктов и услуг, процессов, методов и инструментов, а также предприятий, которые характеризуются излишней сложностью. Ярким примером излишней сложности являются комбинированные аппаратные и программные продукты и услуги, предоставляемые компьютерной отраслью. Такие сложные и неустойчивые продукты вызвали множество дополнительных сложностей в виде компьютерных вирусов, ошибок, злонамеренных воздействий и т. д., с которыми ежедневно приходится иметь дело и отдельным лицам и предприятиям. Для противодействия этим сложностям разрабатываются и используются сложные процессы, методы и инструменты, которые, однако, часто приводят к усугублению сложностей. Яркий пример того, как беспорядочная сложность «вползает» постепенно и может привести к катастрофе. В качестве резюме может служить следующее образное наблюдение профессора Массачусетского технологического института (МТИ) Дэниэла Джэксона:

«Вопрос не в том, можно ли ликвидировать сложность, а в том, можно ли ее приручить, так, чтобы окончательная система была бы как можно проще при данных обстоятельствах. Стоимость простоты может быть высока, но плата за открытие шлюзов для сложности существенно выше».

Дэниэл Джэксон [Jackson, 2009]

Об этих особенностях системной сложности следует помнить во время путешествия по системному ландшафту. Во время путешествия разнообразные вспомогательные средства мышления и совершения действий на языке систем предоставляют полезные подходы к тому, как справляться со сложностями системных активов, системных продуктов и системных услуг, а также ситуаций (реальных и типовых). В конце путешествия в главе 8 читатель обнаружит, что организации (как предприятия), предприятия в составе организации или развивающееся предприятие сами являются системами и поэтому обладают структурными и поведенческими свойствами. Представление их подобным образом соединит вместе знания, приобретенные во время путешествия, и приведет к пониманию того, как улучшить структуры предприятий с тем, чтобы добиться более совершенного поведения предприятия.

Набор для выживания

В последнем разделе этой вводной главы, в которой были неформально представлены концепции и принципы, мы формализуем системные концепции и принципы, предоставив конкретную системную семантику. Конкретная семантика основана на конкретно определенных концепциях, конкретно определенных принципах и на применении диаграммы системной связности (рис. 1.10) в качестве универсальной, широко используемой мысленной модели. Все вместе эти элементы образуют системный набор для выживания, полезный для создателей систем и тех, кто ими управляет. То есть, после освоения и принятия на вооружение, эти элементы будут постоянно приходить к вам на помощь по отдельности и группами как средства концентрации внимания на существенных свойствах систем любого типа. Это первый большой шаг на пути от таинства к овладению, как было указано в начале этой главы [Flood, 1998].