Читать книгу "Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве - Патрик Ленсиони"

Руководители обычно — сильные люди. Их пугает перспектива оказаться незащищенным перед своими сотрудниками, особенно подчиненными. Руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения.

И сколько бы такие руководители ни призывали к открытому, конструктивному конфликту, его не будет, потому что подчиненные справедливо считают эти призывы неискренними. В результате подчиненные высказывают только мнения, не противоречащие точке зрения руководителя, и вступают в конфликт друг с другом только когда им это выгодно.

Совет генеральному директору. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго — самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.

Если для руководителя главное не статус, а результаты компании; если он не боится рискнуть своей популярностью, требуя ответственности; если ясность для него важнее сознания собственной непогрешимости; если он предпочитает конструктивный конфликт деструктивному согласию; если он доверяет своим подчиненным и не считает критику угрозой авторитету, — такой руководитель тоже может потерпеть поражение. Но причиной станут не его слабости и просчеты, а исключительно неблагоприятные внешние обстоятельства, которые он не в состоянии контролировать, например жесткая конкуренция или крайне неблагоприятные изменения на рынке.

На рисунке показано взаимовлияние пяти важнейших принципов хорошего руководителя. Доверие подчиненным дает руководителю возможность открытого обмена мнениями и развития конструктивных конфликтов. Открытое обсуждение обеспечивает ясность решений. Ясность позволяет требовать ответственности. Ответственность — залог достижения результатов. Результаты компании для руководителя — единственный показатель длительного и прочного успеха.

Преодоление пяти искушений

— Выберите доверие, а не неуязвимость

— Выберите конфликт, а не гармонию

— Выберите ясность, а неуверенность

— Выберите ответственность, а не популярность

— Выберите результаты, а не статус

Часть IV. Самоисследование

Лучший способ разобраться, каким искушениям подвержены лично вы, — внимательно изучить и обдумать предложенную модель искушений. Спросите себя: "Какие соблазны мне труднее преодолеть?" Конечно, этот метод трудно назвать научным, но лучшее самоисследование обычно неструктурированно и не содержит количественных оценок.

Однако чтобы вам было легче исследовать собственную подверженность искушениям руководителя, предлагаю подборку вопросов для самодиагностики.

Некоторые вопросы могут насторожить вас. Не бойтесь и помните, что опросник показывает лишь, насколько вы подвержены тому или иному искушению — положительные ответы на вопросы еще не означают, что вы поддались соблазнам.

Искушение 1

Поставить свою карьеру выше результатов компании

— Если ваша организация не достигает запланированных целей, считаете ли вы это своей личной профессиональной неудачей?

— Часто ли вы задаете себе вопрос: "Что дальше? Что мне нужно предпринять, чтобы подняться на следующую ступеньку моей карьеры?"

— Огорчит ли вас, если ваша компания превысит запланированные показатели, однако ваше имя не будет известно так же, как имена других менеджеров вашего ранга в отрасли?

Разъяснение

С профессиональной точки зрения успех организации и ваш личный профессиональный успех — одно и то же. Хотя для человека естественно оценивать себя не только по успешной карьере, профессиональные достижения весьма повышают самооценку. Поэтому даже когда организации терпят крах, их руководители в качестве оправдания ссылаются на свою отличную работу.

Личный и профессиональный успех руководителя должен определяться исключительно конечным результатом деятельности его компании. Это не означает, что другие достижения не считаются — возможно, в духовном и эмоциональном плане они куда важнее. Однако только руководитель, в конечном счете, несет ответственность за результаты деятельности компании, и именно по показателям компании судят о ее лидере.

Беспокойство о следующей ступеньке карьерной лестницы — верный признак подверженности первому искушению, потому что указывает на то, что для вас успех выражается не в показателях компании, а в скорости продвижения карьеры. По-настоящему успешные руководители не отделяют себя от своей компании.

И наконец, еще одни признак неустойчивости перед искушением номер один — стремление к публичному признанию. Для человека естественно желать признания заслуг, однако потакать своему тщеславию опасно. Конечно, время от времени каждой руководитель испытывает ощущение, будто его недостаточно ценят. Кстати, самое большое признание получают обычно руководители, меньше всего о нем думающие. Что интересно, слава их мало интересует — по-настоящему тешат их самолюбие только достижения компании.

Искушение 2

Искать симпатий, не требовать ответственности

— Считаете ли вы себя близким другом своих непосредственных подчиненных?

— Огорчает ли вас, если они недовольны или разочарованы вами?

— Часто ли вы не можете решиться критиковать подчиненных, хотя они этого заслуживают? Стараетесь ли подбирать выражения, чтобы не огорчить их?

— Часто ли вы откровенничаете с ближайшим помощникам о положении дел в организации? Есть ли у вас привычка называть себя и ближайших подчиненных "мы", а всех прочих сотрудников — "они"?

Разъяснение

Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные — не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям. Большинство из нас стараются избегать конфликтов с друзьями и переживают, если случается размолвка, особенно серьезная. А если близкие друзья — ваши непосредственные подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений. Стоит вам "по-дружески" спустить кому-то из подчиненных просчет в работе, как начнется цепная реакция — восстановить дисциплину среди подчиненных окажется очень сложно.

Руководители, способные поддерживать дружеские отношения с ближайшими подчиненными и при этом не опускающиеся до фаворитизма, все же не в состоянии отказать себе в удовольствии использовать помощников в качестве "доверенных лиц". Любому руководителю нужен человек, которому можно было бы пожаловаться на сложности управления организацией или на людей, с которыми трудно ладить; однако руководитель ни в коем случае не должен использовать для этой цели лиц из своего окружения. Из-за этого в команде могут возникнуть интриги; что еще хуже, объективное понимание командой своей роли может оказаться подменено созданием атмосферы коллективного самопожертвования, проявляющегося в своем кругу в заявлениях наподобие: "Когда же наконец они (служащие) перестанут задавать вопросы и сами поймут, чего мы пытаемся от них добиться?"