Читать книгу "Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент - Константин Бакшт"

• Поэтому Вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что Вам может предоставить рынок труда.

• В этом отношении все позиции, на которые Вы набираете сотрудников, условно можно разделить на две категории. В одном случае Вы можете принять на работу сотрудников практически без опыта нужной Вам работы. И обучить их профессии с нуля, если это необходимо. Для таких позиций врожденный талант и склонность именно к данной работе, подходящий тип личности и некоторые другие личные качества могут быть важнее, чем формальный стаж по резюме. К этой категории относятся менеджеры по продажам, торговые представители, секретари, личные помощники, некоторые категории рекламщиков. И технические специалисты начального профессионального уровня. Вторая категория позиций, на которые Вы можете подыскивать сотрудников, требует обязательного наличия у соискателей серьезного профессионального опыта и совершенно конкретной квалификации. Сотрудник, который на момент прихода к Вам на работу не имеет необходимого опыта, просто не сможет справляться со своими обязанностями. К этой категории относятся главные бухгалтеры и финансовые директора, ведущие IT-специалисты и руководители производства на крупных промышленных предприятиях. В процессе конкурса на эти позиции Вы оцениваете, кто из соискателей с адекватными финансовыми запросами в наибольшей степени соответствует по своему опыту и личным качествам той работе, которую Вы готовы ему предложить. Все равно Вы будете доводить того сотрудника, которого примете на работу, до уровня нужного профессионала. Но Вы хотя бы будете делать это не с «нуля», а опираясь на серьезный фундамент его знаний и профессионального опыта.

• Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого Вы хотите взять, просто не выйдет к Вам на работу. Или выйдет – и уйдет в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать, та ли это работа, которая ему нужна? Кого-то сомнения убивают еще на подходе к Вашему офису. Другие приступают к работе и понимают, что это не для них. Поэтому 50 % отсева – это еще неплохо. Многие Компании легко достигают 100 %. Вывод: Вы должны принять на работу минимум в два раза больше сотрудников, чем Вам на самом деле требуется.

• Это удобнее сделать, когда Вы проводите конкурс на менеджеров по продажам. Всеми нормально воспринимается, что Вы принимаете на работу в отдел продаж сразу двоих или троих новых сотрудников. Таким образом, Вы можете завербовать в финале конкурса сразу нескольких человек с условием, что они выйдут на работу завтра с утра. Часть не вышла? Все по плану – Вы на это и рассчитывали. Вышли все? Еще лучше. Посмотрим на них в деле. Может быть, они все нам подойдут. А если нет – мы сами отсеем слабейших. Отправим их обратно на усиление рынка труда. Но как поступить, если нам нужен на данную позицию ровно один сотрудник? Например, секретарь, менеджер по рекламе или главный бухгалтер? У нас нет рабочих мест для стажировки сразу нескольких соискателей на эту позицию. И нет такой рабочей загрузки, на которой мы могли бы два-три месяца параллельно отсматривать нескольких стажеров. Не говоря уж о том, что у нас нет никакого желания платить эти два-три месяца зарплаты нескольким стажерам, которые выполняют работу, фактически предусмотренную для одного сотрудника. При этом то, что завербованный нами сотрудник может просто не выйти к нам на работу или же сбежать от нас в первые часы, никто не отменял. В этом случае мы можем прибегнуть к так называемой поточной вербовке. В финале конкурса выстраиваем в уме последовательность из трех-четырех наиболее интересных нам соискателей – от самого привлекательного для нас к наименее привлекательному. Самого привлекательного для нас соискателя вербуем с немедленным выходом к нам на работу утром следующего дня. После чего просим его уйти тихо, ничего не сообщая другим участникам конкурса. Затем поочередно приглашаем к себе остальных заинтересовавших нас соискателей. И говорим каждому из них, что они успешно прошли первые несколько этапов нашего отбора. Теперь мы должны взять тайм-аут, подумать и принять решение, кого из соискателей будем приглашать на финальное собеседование. Поэтому мы просим их ждать нашего звонка, который может поступить в течение ближайшей недели. Разумеется, мы не ограничиваем их в поиске работы. Но, если мы им позвоним и пригласим на финальное собеседование, которое будет назначено с утра, пусть берут на это собеседование паспорт и трудовую книжку. Если они успешно пройдут финальное собеседование, то немедленно приступят к работе. Таким образом, если наиболее заинтересовавший нас соискатель выйдет, приступит к работе и хорошо проявит себя в первые дни – отлично! Если же он не выйдет к нам на работу или быстро сбежит – мы сразу звоним второму по привлекательности соискателю. Мы говорим ему, что он приглашается на финальное собеседование. И если он выиграет это финальное собеседование, то сразу приступит к работе. Если он выйдет к нам на работу и приживется – прекрасно! Обратите внимание также на то, что до момента прихода к нам на финальное собеседование соискатель сомневается не в том, нужна ему наша работа или нет, а в том, выиграет ли он это собеседование. А после того, как он выиграл собеседование, он сразу приступает к работе. И у нас есть целый день, чтобы показать ему «товар лицом»: то, что работа в нашей Компании будет для него полезна, выгодна, интересна и перспективна. Все это позволяет повысить вероятность выхода на работу и дальнейшего выживания соискателя. Если же и со вторым соискателем что-то пойдет не так, Вы звоните третьему и т. д. Впрочем, при такой технике поточной вербовки мне на практике крайне редко приходилось приглашать на работу третьего по привлекательности соискателя и никогда дело не доходило до четвертого.

• Потери при приеме на работу – это еще полбеды. Например, когда речь идет о наборе менеджеров по продажам: если новый сотрудник в течение трех месяцев после начала деятельности не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Так что с учетом этого Вам придется принимать на работу еще больше сотрудников.

Давайте рассмотрим, как эффективно организовать и провести конкурс по набору сотрудников с открытого рынка труда. В качестве примера возьмем конкурс по приему на работу менеджеров по продажам. Традиционно такие конкурсы – одни из самых сложных. В каждый момент времени в газетах и на сайтах по трудоустройству размещаются десятки и сотни вакансий на эти позиции. А в Москве – тысячи. У каждого соискателя огромный выбор предложений. Между работодателями идет серьезная конкуренция за опытных и квалифицированных менеджеров по продажам. При этом в каждый момент времени на рынке труда не так уж много по-настоящему интересных и перспективных соискателей. Особенно если сравнивать их число с тем количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть. Вдобавок менеджеры по продажам меньше держатся за рабочие места и больше подвержены текучке, чем, к примеру, бухгалтеры-кассиры. Так что, с одной стороны, провести успешный набор таких сотрудников непросто. А с другой стороны, исходя из интересов и нужд Компании, проводить наборы сотрудников на эти позиции приходится достаточно часто. Так что этот пример отлично нам подойдет для детального рассмотрения, как организовать и провести конкурс! Если уж мы сможем эффективно набирать менеджеров по продажам, то тем более справимся с набором секретарей, бухгалтеров, юристов и сотрудников на производство. По ходу рассказа я буду отмечать нюансы, которые следует учесть при проведении конкурсов на другие позиции. В том числе на руководящие.