Читать книгу "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер"

Алан Джоуп, который обязался еще активнее заниматься превращением компании в экологически ответственную, придавая «идейность» каждому бренду.

Обеспечение устойчивости

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. Заняв пост генерального директора, Пол Полман разработал план устойчивых условий жизни, «ознаменовавший новую эру ответственного капитализма».

Стратегическое направление

Распространение устойчивых условий жизни

Unilever планирует превратить все свои 400 с лишним брендов в «идейные» за счет уменьшения экологических последствий и повышения позитивного социального воздействия.

Экологическая ответственность и прибыль

Unilever хочет удвоить свои доходы, перейдя от низко– к высокоприбыльным продуктам, вдвое сократив при этом воздействие этих продуктов на окружающую среду. Эти амбициозные цели доказывают, что можно одновременно получать прибыль и приносить пользу.

Долгосрочное планирование

Отказ от ежеквартальных отчетов и сокращение числа акций в хедж-фондах снижают колебания курса акций. Это, в свою очередь, обеспечивает более стабильную среду для планирования долгосрочного роста и отказа от краткосрочной прибыли в качестве ориентира.

Организационная культура

Целеустремленность и принципиальность

В Unilever успех определяется как следование «высочайшим стандартам корпоративного поведения в отношении всех, с кем мы работаем, сообществ, на которых сказывается наша деятельность, и окружающей среды, на которую мы оказываем воздействие». Все сотрудники должны выполнять свои обязанности, придерживаясь морально-этических принципов и проявляя уважение ко многим людям, организациям и сферам, которые затрагивает бизнес.

Имидж бренда

Движимый идеей, а не прибылью

«Более 90 % миллениалов утверждают, что предпочитают выбирать бренд, который радеет за достойное дело». Unilever хочет выглядеть в глазах общества компанией, движимой желанием действовать ответственно, и доказать, что обеспечение устойчивых условий жизни благотворно сказывается на бизнесе.

[23]

Пример портфеля

2013–2019 гг.

Logitech

В 2013 г. у руля Logitech встал Брэкен Даррел. Ему удалось обеспечить рост компании, уведя ее от переживавшего падение рынка персональных компьютеров. Logitech формирует портфель потребительских и корпоративных дизайнерских аксессуаров, успешно пользуясь растущей популярностью облачных технологий.

Компания Logitech основана в 1981 г. в Швейцарии. Ее стремительный рост обусловлен инновационной компьютерной периферией вроде ультрасовременных компьютерных мышек. В 2012 г. Logitech испытывала трудности из-за спада на рынке ПК и потери $100 млн после прекращения выпуска телевизоров с поддержкой технологии Google TV[24].

Брэкен Даррел переориентировал компанию на потребительские и корпоративные аксессуары, которые выигрывают от развития облачных технологий и взаимосвязанных устройств. С целью расширения портфеля Logitech приобрела несколько брендов, в частности в сфере музыки и гейминга.

Традиционно являясь компанией, ориентированной на технические решения, Logitech поставила во главу угла дизайн. В 2013 г. она пригласила Алистера Кертиса, бывшего главу отдела дизайна Nokia, чтобы тот помог в развитии компании.

Возрождение предпринимательства

В 2012 г. рынок персональных компьютеров начал переживать необратимый спад, все больше смещаясь в сторону планшетов и облачных технологий. Logitech, которая традиционно ориентировалась на развитие индустрии ПК, оказалась перед необходимостью кардинальных перемен.

Стратегическое направление

Ведущий игрок облачной периферии

Быть крупной рыбой во многих мелких прудах и сторониться таких гигантов, как Apple, Google и Amazon.

Реинвестировать прибыль в развитие, обеспечить рост по основным категориям и поднять маржу до верхнего уровня.

Стать «дизайнерской компанией».

Организационная культура

Предпринимательский дух и ориентация на дизайн

Возродить предпринимательскую культуру, где сотрудники готовы пробовать новое и сохраняют предпринимательскую независимость приобретенных компаний.

Развивать ключевые способности, в частности поддерживать разработку дизайна своими силами и максимальную клиентоориентированность.

Проектирование с учетом затрат на начальном этапе процесса для повышения операционной эффективности.

Имидж бренда

Первоклассный дизайн

Мультибрендовая компания, которая объединяет людей с помощью музыки, игр, видео и компьютеров.

Известна своими инновациями для потребителей и производством именно тех продуктов, которые им нужны, в первоклассном дизайне.

[25]

[26]

Пример портфеля

2001–2019 гг.

FUJIFILM Holdings

В 2003 г. Сигетака Комори назначен генеральным директором Fujifilm. Он понимал: чтобы компания смогла пережить цифровой подрыв аналоговой фотографии, ей нужно полностью реструктурировать и перекроить себя в качестве технологического игрока.

Японская компания Fujifilm, основанная в 1934 г., стала первым производителем фотопленки. К середине 1980-х гг. она вместе с Kodak доминировала в этой сфере. Однако в начале 2000-х гг. цифровизация съемки сделала индустрию практически ненужной.

В 2004 г. генеральный директор Сигетака Комори разработал пятилетний план «спасения Fujifilm от катастрофы и обеспечения ее жизнеспособности как лидера». Комори принял решение урезать производство фотопленки и сократить 5000 рабочих мест по всему миру, вложив при этом $400 млн в исследовательский центр для выхода на новые рынки[27]. Перед этим Fujifilm полтора года проводила техническую инвентаризацию, стремясь найти новое применение возможностям компании в сфере производства фотопленки.

Новое подразделение Healthcare and Material Solutions приносит 43 % совокупного дохода, а фотопленка – менее 1 % дохода[28].

Сопротивление подрыву

К середине 2000-х гг. цифровизация фотографии сделала производство фотопленки практически ненужным. Комори понимал, что ему нужен план кардинального изменения направления деятельности компании и удержания ее на плаву.

Стратегическое направление

Пятилетний план Комори намечал три стратегических направления:

оуществление структурных реформ для снижения затрат;

разработка новых стратегий роста посредством диверсификации портфеля;

сплочение руководства для более быстрого принятия решений.

Организационная культура

Комори понимал, что для быстрого изменения компании необходима соответствующая структура: