Читать книгу "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов"

Модель теннисного мячика

Хорошо, если ты набираешь команду с нуля. Но, как справедливо указывал Владимир Долгов, гораздо чаще приходится работать с командой, которая уже существует. Нередко это «команда» только на словах, а на деле — группа разобщенных людей. Перед ней можно ставить цели, она будет их выполнять, но не добьется выдающихся результатов. Чтобы сделать из группы по-настоящему эффективную команду, нужно понимать, какие этапы она должна пройти на пути своего развития, — и помогать ей двигаться в верном направлении.

Дэвид Сиббет — президент консалтинговой компании The Grove Consultants International. В 1980-х он был ведущим консультантом по лидерству в Apple. Алан Дрекслер — организационный консультант. Признаюсь, моя версия модели Дрекслера — Сиббетта подверглась адаптации и слегка отличается от оригинала.

Лучше всего для механизма эволюции команды подходит «модель теннисного мячика», в основе которой лежит модель Дрекслера — Сибетта. Она состоит из семи стадий. На каждой из них лидер и участники должны задаться правильными вопросами, чтобы успешно двигаться дальше:

1. Ориентация: «Кто я? Что я здесь делаю? Чего я хочу?» У каждого из нас есть примерно 30 000 дней активной жизни — чуть больше 80 лет (при условии общей продолжительности жизни около 100 лет), если оптимистично смотреть в будущее и полагаться на бурно развивающиеся технологии долголетия. Эти дни, безусловно, хочется прожить максимально счастливо. Кажется, что 30 000 дней — это много. Но треть времени мы спим, значительную часть тратим на зависание в соцсетях, еду, пробки, ежедневную гигиену… И как минимум треть — 10 000 дней! — проводим на работе. Чтобы это время не было потеряно зря, нужно постоянно спрашивать себя: а там ли я, где хочу быть? Делаю ли я то, что хочу? Важно описать, в какой атмосфере ты чувствуешь себя лучше: в компании со строгими правилами или в стартапе со свободным компанейским духом; в корпорации с большими бюджетами или в малом бизнесе, зато своем.

2. Миссия: «Кто эти люди вокруг меня? Что мы делаем вместе?» Определившись внутри себя, можно перевести взгляд на людей, которые тебя окружают. Что вас объединяет? Дружба и любовь между людьми становится крепкой тогда, когда они разделяют общую цель. В команде то же самое: чтобы люди сплотились, им нужно понимать, зачем они каждый день приходят на работу. Это ключевой момент. Правильно сформулированная миссия дает самое важное — мотивацию. Помню, как мы запускали шоколад Dove в России. Момент был волнительным для всех сотрудников Mars — мы впервые выходили в категорию плиточного шоколада, отважились на что-то принципиально новое. Все сотрудники понимали важность происходящего. Помню, когда я засиделся в офисе, мне принесли в пластиковом стаканчике первый шоколад, произведенный на линии, — в час ночи! Трудно представить такую ситуацию в коллективе, где люди не видят смысла в своей работе.

3. Операционные цели: «Чего мы должны достичь?» Это стандартный этап для любой команды: вы определяете рабочие цели, задачи, распределяете роли в проекте, устанавливаете KPI.

4. Поддержка: «Где взять ресурсы?» Если уж мы задаем вопросы, то у тебя наверняка тоже назрел как минимум один: при чем здесь теннисный мячик? Сейчас объясню. Если взять в руку мячик и отпустить его, то под воздействием силы тяжести он упадет вниз. Столкнувшись с упругой поверхностью, он отскочит от нее обратно. Любая команда должна иметь поддержку — в лице руководителя, менеджера, инвестора. Она позволяет «отскочить» от планов к реальным действиям. Возьми подушку и брось мячик так, чтобы он приземлился на нее; импульс движения погаснет, и мяч останется лежать на ней. Точно так же команда людей с горящими глазами приходит к руководителю рассказать о своей идее, а в ответ получает отказ: да зачем это нужно, наверху не одобрят, денег нет. Когда поддержки в виде ресурсов (бюджета, экспертизы, времени) не возникает, команда рассыпается и возвращается на предыдущий уровень.

5. Результаты: «Что мы сделали?» Получив поддержку и ресурсы, команда берется за работу и, как правило, чего-то добивается. Что происходит после достижения результатов? Большинство команд пренебрегает пунктами «Ориентация» и «Миссия», не задается глобальными вопросами о своем предназначении и никогда не переходит к следующему этапу. Такие команды бегают по кругу: руководство ставит задачи (пункт 3), дает ресурсы на их выполнение (пункт 4), а сотрудники их выполняют (пункт 5) и снова возвращаются к задачам (пункт 3). Проблема в том, что такая схема не позволяет команде перейти на следующий этап — к сверхрезультатам, к пункту 6.

6. Сверхрезультаты: «Вот это да! Как мы этого добились?» Сверхрезультаты — то, чем различаются обычная команда и суперуспешная. Если вы успешно прошли ориентацию и определились с миссией, а затем выполнили цепочку шагов от целей к результатам, вы окажетесь в этом пункте. Стать звездной командой нелегко. Но, поверь, это того стоит.

7. Празднование результатов: «Мы молодцы. Что дальше?» Самое приятное в марафоне — момент сразу после финиша: ты добежал и, счастливый, ложишься на траву и смотришь в небо. После 42 км кажется, что бегать ты не будешь еще долго. Но уже через пару дней появляется мысль: «Я отдохнул, что дальше?» У команды всегда должна быть возможность отметить успех и сделать короткую передышку. Иначе люди начинают скучать или выгорают. Когда такое происходит, нужно начинать сначала, с пунктов 1 и 2.

Самая важная стадия при формировании команды — ответить на вопросы о том, кто мы и для чего мы собрались. Все люди и организации разные. Но принципы того, как сделать команду единой, остаются неизменными. О них мы и поговорим дальше.

Объединяем команду: доверие

Без доверия любой коллектив разваливается. Хорошая команда — как семья, в которой никто не утаивает секретов. В eBay мы сознательно открываем информацию для всех сотрудников о том, какие проекты реализуются в компании, какие бюджеты на них выделены. При этом, делая внутренние данные прозрачными, нужно быть уверенным в надежности людей, которые имеют к ним доступ. Сотрудники должны хорошо понимать, что компания им доверяет, осознавать последствия и свою ответственность за обманутое доверие. Сооснователь Google Ларри Пейдж на одном из выступлений перед сотрудниками сказал примерно следующее: наша компания поддерживает политику открытости, но если вы разгласите конфиденциальные данные, вся ваша дальнейшая карьера — прах. Вот уж точно — открытость и прямота во всем.

Доверие можно устанавливать в том числе неофициальными способами. Когда я пришел работать в Mars, меня встретил менеджер отдела по закупкам. Он тут же протянул мне пачку M&M's: «Ты попал в компанию, которая производит продукты питания. Привыкай — здесь все время едят». Так и оказалось: на каждом совещании мы жевали. До сих пор люблю это правило — разделяя еду, люди становятся ближе друг к другу.