Читать книгу "Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите - Михаил Хазин"

Рисунок 7. Организационное поведение в традиционной теории. События в окружающей среде непосредственно влияют на структуру и действия организации

Однако вспомним последний пример с ответами на просьбу о трудоустройстве. Очевидно, что требование вежливо и подробно отвечать всем претендентам не было прописано в госконтрактах (будь это так, его соблюдали бы все компании, контрактная дисциплина это святое). Вряд ли оно звучало и в устных переговорах («мы дадим вам заказ на новый самолет, но взамен вы будете подробно отвечать на письма граждан»). Но тем не менее ответы на письма действительно были вежливыми и подробными! Как же такое могло произойти?

Вот теперь самое время перейти ко второй составляющей теории «ресурсной зависимости»: к структуре власти в компании. Зададимся простым вопросом: а кто будет самым главным в компании, живущей за счет госзаказов? Конечно же тот отдел или даже отдельный человек, который контролирует ключевой ресурс — хорошие отношения с государством. Кто бы это мог быть? Быть может, бывший высокопоставленный госслужащий? Который привык к определенному стилю ведения дел и требует точно такого же в собственной компании? Тогда получится, что подробные ответы на письма даются вовсе не с целью получения госзаказов, а являются логичным следствием хорошего положения компании на этом рынке!

Мы видим, что реальное поведение организаций зависит от окружения не напрямую (как можно было ожидать из классических представлений об управлении), а опосредованно: от окружения зависит, кто получит в организации власть, а уже от него — все остальное. Пфеффер и Саланчик доводят эту идею до логического завершения: поведение организаций зависит от внешней среды не напрямую, а опосредованно:

«В этой главе мы предлагаем модель влияния окружения на организационные изменения, заключающуюся в смене руководства. Мы приведем данные, демонстрирующие, как внезапные изменения внешней среды влияют на назначение и увольнение топ–менеджеров организаций с целью сделать организацию более соответствующей новому окружению» [Pfeffer, 2003, р. 225].

Мы помним, что существующее распределение власти в любой организации является результатом успешного выстраивания ее окружения за счет ресурсов какого‑либо подразделения (или топ- менеджера). Что происходит, когда это окружение неожиданно меняется? [653] Ресурсы, на которых держалась «власть» существующего руководства, оказываются в новых условиях бесполезными; чтобы выжить, компании приходится меняться.

Рисунок 8. Организационное поведение по Пфефферу и Саланчику (Pfeffer, 2003, р. 229]. Среда определяет поведение организации только через изменения в распределении «власти». Если таких изменений не возникает, воздействие внешней среды игнорируется

Внимательнее рассмотрим предложенную модель. Мы знаем сколько угодно примеров, когда организации гибли из‑за упрямого нежелания [654] руководства менять привычную политику. Схема Пфеффера и Саланчика говорит именно об этом: организации вовсе не приспосабливаются к внешней среде, их поведение меняется лишь тогда, когда изменения во внешней среде приводят к изменениям в руководстве. Структура власти организации оказывается едва ли не главной характеристикой организации, без которой невозможно понять ее поведение в критических ситуациях. Причем речь идет именно о той власти, которую мы изучаем — власти, не совпадающей с должностными обязанностями сотрудников фирмы, невидимой, но реальной власти, определяющей назначения на должности и принятие ключевых решений.

В подтверждение своей концепции авторы приводят результаты нескольких эмпирических исследований. Изучение американских больниц показало, что продолжительность пребывания в должности их руководителей положительно коррелирует с количеством спонсоров, и в конечном счете — с профицитом бюджета. Выстраивание отношений с «внешней средой» (общественными и коммерческими организациями) оказалось важнее, нежели фактор «новой метлы» внутри больниц. Схожими оказались и результаты исследования топ–менеджмента среди предприятий 20 производственных отраслей (Пфеффер и Леблебичи, 1973). В нем выявлялись связи особенностей карьеры руководителей с результатами деятельности компаний (ростом продаж). Вот что получилось:

Успешнее других наращивали продажи те предприятия, руководители которых обладали доступом к внешним ресурсам (полученным в ходе частой смены места работы или работы на правительство). Опыт работы руководителя внутри своей же компании, не позволявший завести столь же обширные связи, отрицательно коррелировал с результатами деятельности такого «опытного" менеджера. В который раз доступ к внешним ресурсам оказался важнее умения ими распорядиться внутри компании!

Обратите внимание, что во главе значительного числа компаний все‑таки оказались «неудачники», руководители, не сумевшие наращивать сбыт на уровне отрасли в целом. Казалось бы, их «послужной список» (и его следствие — отсутствие необходимых ресурсов) должен был подсказать владельцам, что подобных людей не следует назначать топ–менеджерами; однако они были назначены и достаточно долго руководили предприятиями. Нетрудно сообразить, что причиной подобных назначений могла стать «политика», контроль кандидатов над другими ресурсами, непосредственно не связанными с продажами. Да–да, как сами организации, так и их владельцы далеко не всегда стремятся к росту продаж; иногда им требуется просто выжить.

Вот так в 1978 году Пфеффер и Саланчик сформулировали круг идей, которые и сегодня звучат достаточно революционно для привыкшего к традиционному менеджменту читателя. Успешность организации определяет ее окружение, задача менеджмента — правильно его выстроить, наладив отношения с другими организациями. Влияние в организациях получают те, кто контролирует жизненно важные ресурсы, а какие ресурсы окажутся важными, опять‑таки определяет внешнее окружение. Казалось бы, очевидные вещи — теперь, когда мы на нескольких страницах подробно о них рассказали; но до Пфеффера и Саланчика в научной теории органиций о них никто не говорил всерьез, да и сейчас 99% менеджеров будут говорить о «лидерстве» и «корпоративной культуре», а не об окружении, ресурсах и структуре власти в организации.