Читать книгу "100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг"

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Bennis, W., Goleman, D., O’Toole, J. (2010) Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor, San Francisco, Jossey-Bass.

Beer, M., Eisenstat, R. A. (2004) ‘How to Have an Honest Conversation about your Business Strategy’, Harvard Business Review, February, pp. 82–89.

de Vaan, M. J. M., ten Have, S., ten Have, W. D. (1996) ‘De strategische dialoog met gebruik van kerncompetenties’, Holland Management Review, 47, pp. 38–43.

МОДЕЛЬ 90. Стратегическое кадровое планирование: Джерард Эверс и Корнелис Верховен (1999)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компании могут устойчиво развивать человеческий капитал?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Цель стратегического кадрового планирования в том, чтобы подходящий человек занимал нужное место и качественно выполнял необходимую работу для достижения целей компании. Для реализации этого сценария потребность компании в конкретных специалистах должна удовлетворяться за счет доступного кадрового ресурса. В самом простом виде концепция стратегического кадрового планирования, предложенная Джерардом Эверсом и Корнелисом Верховеном, состоит из трех основных модулей:

1) блок спроса (определяет потребность в трудовых ресурсах);

2) блок предложения (определяет персонал, доступный на рынке труда);

3) блок подбора (соответствие спроса и предложения).

Модель отражает постоянный поиск точек соприкосновения между предложением на рынке труда и потребностью в ресурсах компаний с учетом того, что найти нужных людей в команду — трудная задача.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

По Эверсу и Верховену, малые компании отличаются от крупных корпораций в самых разных аспектах, важных для стратегического кадрового планирования, например в горизонте планирования, возможностях карьерного роста и проявлении индивидуальности. Процесс стратегического кадрового планирования происходит в организации на трех уровнях:

1) уровень микроперспективы: фокус на процессе текучки на разных позициях;

2) уровень мезоперспективы: обсуждение планирования в разных подразделениях;

3) уровень макроперспективы: фокус на взаимодействии компании как целостной единицы с внешней средой.

В рамках концепции стратегического кадрового планирования компания считается «черным ящиком», позволяющим достоверно измерить только два показателя: число принятых на работу и число уволенных людей.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Согласно данным TNO (Nederlandse Organisatie voor Toegepast), голландской некоммерческой организации по проведению прикладных научных исследований, концепция стратегического кадрового планирования позволяет руководству компании:

• получить представление о кадровой ситуации в компании изнутри и оценить потребность в персонале;

• проследить взаимосвязи и планировать будущую потребность в персонале;

• получить поддержку при переходе к реализации плана мероприятий, связанных с персоналом.

КОММЕНТАРИИ

Стратегия кадрового планирования — один из инструментов управления человеческими ресурсами, позволяющий заранее планировать кадровые решения в условиях динамично меняющейся внешней среды. Это не цель, а средство. При применении этого инструмента следует помнить, что не существует единственно верного способа, а каждый контекст характеризуется своими особенностями. При использовании этого инструмента необходимо четкое понимание меняющейся внешней среды и основных компетенций компании (см. часть III). Более того, эта стратегия — не единичное мероприятие. Она требует постоянного диалога между всеми участниками. На индивидуальном уровне, особенно во время собеседований, для проверки того, насколько потенциальный кандидат подходит компании, часто применяется упражнение STARR: исследование того, как кандидат справляется с логической цепочкой «situation, task, action, result, reflection — ситуация, задача, действие, результат, анализ».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Evers, G. H. M., Verhoeven, C. J. (1999) Human Resources Planning: een integrale benadering van personeelsplanning, Deventer, Kluwer.

Mathis, R. L., Jackson, J. H. (2011) Human Resource Management (13th еd.), Mason, Cengage.

Trompenaars, F., Hampden-Turner, C. (2004) Managing People Across Cultures, West Sussex, Capstone.

МОДЕЛЬ 91. MBI (Mapping, Bridging, Integrating): Джозеф Ди Стефано и Марта Мацневски (2000)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как добиться максимальной эффективности от команд с высокой степенью разнообразия культур?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Профессора бизнес-школы IMD Джозеф ди Стефано и Марта Мацневски разработали модель MBI (Mapping — «нанесение на карту», Bridging — выстраивание «мостов», Integrating — объединение), способную обеспечить среду для усиления взаимодействия в командах с представителями разных культур, чтобы добиться общего повышения эффективности. Команды с высоким разнообразием культур обычно отличаются от однородных более низкой эффективностью. Авторы считают, что при грамотном управлении можно переломить ситуацию. По результатам своих исследований они пришли к выводу, что команды со смешанным культурным составом участников делятся на три категории с точки зрения эффективности.

• «Разрушительные»: представители разных культур не доверяют друг другу, ревниво оберегают друг от друга информацию, используют любую возможность, чтобы навредить другим членам команды.

• «Уравнительные»: разнообразие культур сглаживается, но превращается в посредственность. Команда не демонстрирует никаких выдающихся результатов, а просто «держится на плаву».

• «Созидательные»: разнообразие культур считается ценностью, различия между представителями разных культур признаются и принимаются, даже поддерживаются, и эти особенности органично вплетаются во все аспекты рабочего процесса.

Ди Стефано и Мацневски обнаружили, что взаимодействие в «созидательных» командах строится на трех принципах, которые и легли в основу разработанной ими модели MBI (2000).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Ди Стефано и Мацневски предложили следующие шаги в использовании модели MBI.

1. Mapping — «нанесение на карту», или понимание различий: выберите характеристики членов группы, которые вы будете отмечать, и оцените их влияние.