Читать книгу "Бизнес - это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - Денни Перекальски"

Еще больше я убедился в этом, посетив в 2015 году лекцию исследователя человеческого мозга Дэвида Иглмэна на конференции в Калифорнии.

Оказалось, наш мозг очень эластичен. Каждым опытом, решением, действием мы «тренируем» его, делаем более гибким, в то время как недостаток перемен ведет к его «затвердеванию», болезням вроде синдрома Альцгеймера и в конечном счете к «умственной смерти».

После лекции Иглмэна мои глаза раскрылись! Ведь в бизнесе все происходит точно так же. Вы должны постоянно меняться, развиваться, иначе впереди ждет Альцгеймер и смерть. Бизнес живет по законам мозга!

Забывать об этом ни в коем случае нельзя. Стремление к прогрессу должно быть заложено в бизнесе на уровне ДНК, чтобы внутри него естественным образом формировалась среда перемен (environment of change). В противном случае вы не выдержите конкуренцию, проиграете борьбу за клиента.

Для подпитки «среды перемен» советую периодически приглашать новых коллег с нулевым опытом в той сфере, которой вы занимаетесь. Когда люди приходят к вам из аналогичного бизнеса, они обычно продолжают делать то, к чему привыкли на предыдущем месте, и, как правило, оказываются не в состоянии двигать вашу компанию вперед. Поэтому эффективнее сделать ставку на тех, кто открывает для себя что-то новое и при этом достаточно умен и мотивирован.

Конечно, бывают сотрудники, в которых стремление к переменам, постоянному развитию заложено на генетическом уровне и не притупляется со временем. Такие люди уникальны и встречаются редко. И их надо удерживать у себя всеми возможными способами.

Не бойтесь перемен, если чувствуете, что они назрели. Лучше пребывать в неопределенном предвкушении, чем в стабильном и понятном унынии. Со мной такое происходило многократно. И каждый следующий шаг вел вверх, а не вниз. Как бы страшно порой ни было принять новый вызов.

Трудные периоды? Они неизбежны. Коллеги по «Дикси» рассказывали, что, когда я только появился в компании, со мной было невероятно сложно, потому что пришлось делать все не так, как раньше. Но мне удалось вселить в команду внутреннюю веру в успех. И когда он все-таки наступил, бизнес расцвел. Удовольствие стали получать все. Это было коллективное «вау».

Повторяю еще раз: не бойтесь перемен. Одна моя бывшая коллега позвонила мне, как раз когда я писал эту книгу, и начала делиться собственными страхами в связи с переходом в другой, незнакомый ей бизнес. «Я семь лет занималась одним и тем же и добилась многого, а теперь начинаю все, по сути, с нуля». – «Тебе интересна та сфера, в которую тебя пригласили?» – спрашиваю. «Да». – «Ты получала удовольствие от того, что делала раньше?» – «Последние пару лет – уже нет». – «Так отбрось все сомнения и делай то, что тебе интересно сейчас, а не то, к чему привыкла».

Убежден, мою коллегу ждут новые победы.

История о кассирах

В 2012 году мы решили внедрить в магазинах «Дикси» оплату покупок банковскими картами. И тогда это вызвало шок у примерно 20 000 кассиров, которые привыкли иметь дело только с наличными.

Возмущению не было предела: «Зачем вы рушите нашу жизнь?», «Покупатели спокойно обойдутся и без карточек!», «Нам не нужны новые инструкции, которые все только усложняют!»…

Люди высказывали тысячу логичных, как им казалось, причин, почему перемены не нужны. Увы, так устроен человек: всегда безопаснее оставить все как есть. Но на самом деле именно в этой «стабильности» заключалась главная угроза для бизнеса…

Интересный факт: все новые кассиры с удовольствием и гордостью предлагали покупателям воспользоваться новой возможностью. С чистого листа проводить изменения легче!

Когда тебе слишком комфортно

После двух с половиной лет в «Дикси» я уперся в потолок. При полном комфорте в зоне своей ответственности мне хотелось развивать другие направления бизнеса (в частности, операционную часть бизнеса, в которой я видел наибольший потенциал для развития), однако я не получил возможности это сделать.

На просьбы расширить мои полномочия мне сказали: «Ты же зарабатываешь приличные деньги. Ты хорош в том, что делаешь, ну и продолжай этим заниматься. Нет смысла забираться в другие сферы». Так уход из «Дикси» стал вопросом времени – ведь я нуждался в новых вызовах.

За последний год работы в «Дикси» мне поступило очень много предложений, от которых я отказывался. Но когда кадровое агентство сообщило об открытии вакансии генерального директора «Озона», я сразу ответил «да». Сработал внутренний сигнал! На тот момент я был очень далек от мира электронной коммерции. Возможно, именно поэтому хотелось проверить себя в непривычных условиях этой сферы.

Я прошел 12 собеседований, прежде чем стал генеральным директором компании. В том числе – тест на психологию лидера в Швеции. И вот я оказался во главе «Озона»! Моя жажда перемен позволила начать в 2015 году новое увлекательное приключение.

Дешевле на 20 %

В «Озоне» я столкнулся с интересной вещью – компания продавала товары своим сотрудникам со скидкой 20 %! Я уже говорил, что коллеги – одни из самых важных людей для развития и успеха бизнеса, но в этом случае столь большой разрыв между ценой для «своих» и для клиентов не укладывался в голове. Было очевидно: при таком подходе нереально мотивировать коллег развивать бизнес в интересах покупателей. Ведь мы с нашими клиентами существовали в «параллельных мирах». Понимая это, я не мог спать по ночам!

Пришлось пойти на кардинальные меры: 20 %-процентный дисконт был отменен – теперь с каждой покупки для нас в «Озоне» возвращалось 5 % бонусами на личный балльный счет. При этом мы предложили коллегам воспользоваться сервисом [email protected] по снижению базовых цен до уровня цен конкурентов, если те предлагали аналогичный товар за меньшие деньги.

БИЗНЕС —

ЭТО ТОТ ЖЕ МОЗГ.

КОГДА ОН ПЕРЕСТАЕТ

МЕНЯТЬСЯ, ЕГО ЖДЕТ

АЛЬЦГЕЙМЕР И СМЕРТЬ.

МЕНЯЙСЯ

ИЛИ УМИРАЙ!

И тут поднялась буря… Несколько месяцев я получал гневные письма, в которых меня называли «сволочью, заставляющей людей добровольно отказаться от прежнего качества жизни». Повторилась история с введением банковских карт в магазинах «Дикси». Как и тогда, сложнее было убедить в необходимости перемен коллег с большим стажем. Зато для новых сотрудников система 5 %-процентного кэшбека изначально выглядела привлекательно.