Читать книгу "Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон"

Глядите в будущее, а не в прошлое. Удивительно, как часто мы просто реагируем на слова или поступки других людей. Два человека ведут разговор, который более всего напоминает переговоры, хотя и без всякой цели. Люди не соглашаются друг с другом по какому-то вопросу, и разговор крутится вокруг выбранной темы так, словно собеседники стремятся прийти к согласию. Любой спор выглядит как ритуал или, по крайней мере, как времяпрепровождение. Собеседники стремятся набрать очки, приводя неопровержимые доказательства собственной правоты. У каждого имеется собственная точка зрения, которую он не собирается менять. Собеседники не стремятся к соглашению и не пытаются повлиять друг на друга.

Если вы спросите у них, почему они спорят, ответ выявит причину спора, а не его цель. Оказавшись втянутыми в ссору – будь то ссора между мужем и женой, между корпорацией и профсоюзом, между двумя бизнесменами, – люди начинают реагировать на слова и поступки другой стороны, забывая о необходимости действовать в собственных интересах. «Они не имеют права так ко мне относиться. Если они думают, что я на это соглашусь, то глубоко ошибаются. Я им покажу!»

Вопрос «Почему?» имеет два совершенно разных смысла. Он может быть обращен в прошлое с целью выявления причин подобного поведения, поскольку поведение часто определяется произошедшими событиями. Но он может быть обращен и в будущее ради определения цели поведения как выражения свободной воли человека. Сейчас мы не собираемся вступать в дебаты относительно свободной воли и детерминизма. Либо мы руководствуемся свободной волей, либо подчиняемся предписаниям, которые определяют наше поведение. В любом случае мы должны сделать выбор. Мы можем либо смотреть в прошлое, либо устремиться в будущее.

Вы сможете лучше удовлетворить свои интересы, если начнете говорить о том, куда хотите попасть, чем о том, откуда вы пришли. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом – о расходах прошлого квартала (которые были слишком высоки), о действиях, совершенных на прошлой неделе (предпринятых без соответствующих полномочий), или о вчерашнем выступлении (которое оказалось совершенно неожиданным), – говорите о том, чего вы хотите от будущего. Вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера, спросите: «Кто и что должен делать в будущем?»

Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. В процессе переговоров вам необходимо знать собственное направление, но в то же время вы должны быть открыты для новых идей. Чтобы избежать необходимости принятия сложного решения, люди часто приходят на переговоры, не имея никакого плана, кроме как выслушивать предложения или требования другой стороны.

Как перейти от распознавания интересов к развитию конкретных предложений и в то же время сохранить гибкость, необходимую для подобного развития? Чтобы превратить свои интересы в конкретные предложения, спросите себя: «Если завтра другая сторона согласится со мной, что я смогу им предложить?» Чтобы сохранить гибкость, рассматривайте каждое сформулированное вами предложение как простую иллюстрацию. Думайте о том, что ваши интересы можно удовлетворить по-разному. «Иллюстративная конкретность» – вот ключевая концепция.

Многое из того, чего участники переговоров надеются достичь с помощью раскрытия позиций, может быть достигнуто благодаря иллюстративному внушению, которое энергично защищает ваши интересы. Например, в ходе переговоров о зарплате бейсболиста агент может сказать: «Пять миллионов долларов в год вполне смогут удовлетворить потребность Хендерсона в справедливой оплате. А пятилетний контракт позволит ему почувствовать себя в безопасности».

Думая о собственных интересах, вы должны вырабатывать не один вариант решения, который мог бы их удовлетворить. Будьте открыты. Открытость разума вовсе не означает его полной пустоты.

Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Вы можете столь же решительно отстаивать собственные интересы, как и любой другой участник переговоров. Это даже полезно. Может быть, и неразумно полностью сосредоточиваться на собственной позиции, но концентрироваться на своих интересах разумно в высшей степени. Во время переговоров можно расходовать свою агрессивную энергию. Другая сторона, будучи сосредоточенной на собственных интересах, будет испытывать чрезмерно оптимистические ожидания относительно диапазона возможных соглашений. Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому отстаиванию своих интересов. Два участника переговоров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулируют творческое начало друг в друге, и это позволяет достичь решения, взаимовыгодного для обеих сторон.

Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения.

Строительная компания, обеспокоенная темпами инфляции, оценит ваше стремление снизить расходы и выполнить работу в срок. Вам необходимо произвести на противника сильное впечатление. Честные эмоции помогут вам восстановить баланс между прибылью и детскими жизнями. Не позволяйте своему стремлению к всеобщему примирению помешать вам справедливо оценить собственные проблемы. «Разумеется, вы не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем ограда вокруг стройплощадки. Вы же не сказали бы этого о своем сыне. Не могу поверить в то, что вы бесчувственный тип, мистер Дженкинс. Давайте же подумаем, как нам решить эту проблему».

Если ваша атака на проблему покажется другой стороне угрожающей ее интересам, противник займет оборонительную позицию и откажется выслушивать ваши аргументы. Вот почему так важно отделять людей от проблем. Атакуйте проблему, но не упрекайте людей. Идите еще дальше, проявляйте поддержку и понимание. Выслушивайте противника с уважением, ведите себя вежливо, показывайте, что вы цените его время и усилия, проявляйте стремление к удовлетворению его основных потребностей и т. п. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

Очень полезно будет оказывать позитивную поддержку людям, представляющим другую сторону. Причем поддержку столь же активную и энергичную, как и отстаивание ваших интересов. Такое сочетание поддержки и нападения может показаться непоследовательным. Психологически так оно и есть. Но именно непоследовательность и делает этот прием эффективным. В психологии существует широко известная теория когнитивного (познавательного) диссонанса. Она утверждает, что людям не нравится непоследовательность и они начинают действовать с тем, чтобы ее устранить. Атакуя проблему (например, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время оказывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, другая сторона будет вынуждена отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы ее решить.

Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, находящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероятность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компонент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен.