Читать книгу "Принцип Касперского: телохранитель Интернета - Татьяна Костылева"

По свидетельству Касперского, набор людей продолжился: «Чуть позже стали появляться менеджеры среднего звена. И мы вошли в состояние “первого структурного кризиса” – когда “команда” превращается в “компанию“, дружеские отношения заменяются подчинением и отчетностью. Кризис преодолели довольно легко, без особой ностальгии по старым “семейным” временам».

Буякин обстоятельно говорит на тему прошедшего: «Поначалу я знал всех сотрудников, их жен, детей, мужей и помнил дни рождения. И каждый день рождения отмечался тогда в “радиофизике” (в 1994–2006 годах команда Касперского работала в здании Института радиофизики по ул. Героев Панфиловцев, д. 10. – Авт.). Поскольку в комнатах места не имелось, ставили столы в коридоре. Народу тогда было немного, что можно было праздновать день рождения каждого и сохранить здоровье.

Второй этап – дни рождения праздновать перестали, но по-прежнему всех знали по имени и кто чем занимается.

Следующий этап – по имени знали не всех, но в лицо узнавали: это наш человек, это не наш человек.

Изначально продукт создавался маленькой командой единомышленников, которые друг друга чувствовали, понимали, большая часть из них по-прежнему работает в компании, но кто-то просто уже не такую большую роль играет в разработке, кто-то по-прежнему активно участвует».

Андрей Никишин, нынешний директор Лаборатории облачных и контентных технологий, пришел в компанию Касперского в 1997 году старшим разработчиком: «Поначалу это был такой маленький стартап, где все занимались всем. И все отвечали за все. У нас не было четких распределений ролей, любой мог принести идею, любой мог ее воплотить, – идея маркетинговая, разработческая. А потом очень интересный был момент, когда сотрудников стало больше сотни. Тогда появились какие-то отделы, управление, попытки сделать что-то проектно. Появилась специализация у людей».

Это же утверждал и первый технический директор Калиниченко: «Управление должно осуществляться профессионалом. Тут целый спектр проблем, которые надо преодолеть. Они иногда кажутся нецелесообразными или обидными, но, если это сделано не будет, бессмысленно вообще говорить о развитии бизнеса, экспансии на Запад… Главное – это ориентация на рынок, конкурентов, пользователей, анализ возможностей, которые компания имеет в данный момент»[9].

Но, как скоро выяснилось, доводы тогдашнего технического директора не всегда доходили до разработчиков, главным среди которых оставался владелец компании.

Поначалу управление представлялось Наталье Касперской совершенно неподъемным делом, с которым она не справится, поэтому даже искали генерального директора на стороне, но не нашли – оставалась только Наталья.

«Ты предложила – ты и тяни», – говорил ей в ответ на жалобы Касперский.

«Я всегда считала: очень важно, чтобы работала команда. Один человек вообще ничего не может сделать! В чем-то я разбираюсь лучше, в чем-то – хуже, в чем-то не понимаю вообще ничего – и здесь важно уметь прислушаться к мнению других. Основная моя задача – найти знающих людей, продвинуть, организовать их работу», – делилась Наталья Касперская[10].

Она отмечала, что есть две книги, которые оказали на нее сильное влияние. Это «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. По ее словам, первая помогла понять, как стать великой компанией, вторая – как ею остаться. Обе помогли понять не «что надо делать», а чего делать не следует.

«Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблиперсон», – делится наблюдениями Алексей Де-Мондерик.

Рынка программного обеспечения к тому времени в России толком не существовало, многое приходилось создавать на пустом месте придумать схемы продаж, осуществлять поиск клиентов, выстраивать рекламные схемы. Все это было на тот момент очень сложно. Помимо тяги к экспериментированию у Натальи коллеги отмечали и такую черту, как интуицию, а также большое стремление учиться и познавать все новое. За считанные месяцы она, например, освоила немецкий язык.

Де-Мондерик: «Она (Наталья Касперская. – Авт.) принимала решения, и часто эти решения были очевидно неправильными, и тогда я с нею конфликтовал. Но иногда она оказывалась права. Она не боялась экспериментировать, и это ее заслуга. В тот период это был правильный путь. Не существовало ни рынка, ни каких-то стандартов, ничего. Кроме того, начала создаваться ситуация, когда большая часть продаж приходилась на Запад. Мы были вынуждены выруливать. И Наталья в первую очередь рисковала личной безопасностью со всеми этими делами. Прежде всего с валютными».

К концу XX века компания нормально существовала, но не имела никаких запасов, резервов. По словам Буякина, можно было как-то модифицировать экономическую модель развития компании, какие-то расходы подсократить и на этом уровне остановиться, но амбициозные планы и желание многого добиться не позволяли останавливаться.

На этом, казалось бы, динамичном фоне произошел разрыв, который потом больно ударит по компании. Быстрый рост дал о себе знать На работу пришли люди, которые не имели мотивации отцов-основателей, а главное, не успели приобрести соответствующих навыков, потому что из-за расширения компании не работала система управления, не велось соответствующего контроля и обучения. К концу XX века в «Лаборатории Касперского» завершилась первая реструктуризация, появились директора направлений – коммерческого, маркетингового и пр.: все как у взрослых. Сотрудников становилось все больше, структура усложнялась. И компания не переварила новых людей, новую структуру, что привело к первому административному кризису.

А тут еще и событие, которое, хотя и произошло раньше, исподволь давало о себе знать. И рассказать о нем нужно непременно. Создатели лучшей отечественной IT-компании шли не по облакам, а по человеческой жизни.

Глава 8

Одни дома

Евгений по-прежнему занимался разработками, а Наталья, как генеральный директор, курировала все остальные вопросы – маркетинг, финансы, международные продажи, продолжая работать до потери сознания. Сыновья оказались заброшены.

Совсем скоро после создания «Лаборатории Касперского» сыновья Касперских, Максим и Иван, которым тогда было соответственно девять и семь лет, пережили настоящий психологический удар: родители развелись.

«Касперский с самого начала не хотел, чтобы мы работали вместе. Считал, что это может привести к развалу семьи. Как в воду глядел. То, что мы видели друг друга двадцать четыре часа в сутки, думаю, сыграло не последнюю роль.