Читать книгу "Бизнес-обновление 2.0 - Владислав Подопригора"

1. Принцип расчета реального времени пополнения

Время пополнения – очень важный элемент, так как он будет стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?

Очень часто считают, что время пополнения – это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения – это период от момента продажи товара до момента, когда вместо него мы получили пополнение.

Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:

Первая часть – время до отправки запроса. Если мы продали какой-то товар, это еще не значит, что мы сразу его закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Это обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.

Вторая часть – время выполнения поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания отправки подготовленного товара и время на доставку товара. Но интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи – время ожидания отправки подготовленных заказов.

Это обусловлено разными политиками поставщиков и политиками самой розницы, мы, например, пытаемся снизить цену, за которую покупаем. А чтобы снизить закупочную цену, как правило, нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время ожидания отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте проследим, как время формирования заказов влияет на уровень запасов.

2. Принцип динамического управления буфером запасов

В Теории ограничений систем есть методика, называемая «Динамическое управление буфером». В чем же ее суть?

Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы было что продавать, до очередного пополнения запасов.

Уровень запасов товара сокращается в результате продаж и, соответственно, увеличивается в результате пополнения.

Буфер делим на три зоны. Чаще всего каждая зона равна 1/3 буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужно заказывать), последняя – красная. Идеальный для нас вариант – это сохранять уровень запасов в желтой зоне.

Далее начинаем ежедневно отслеживать эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.

Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону, Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск потери продаж, если мы не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину того, что наш уровень стал красным. Это может быть как повышение спроса, так и ненадежность поставщика или какая-то другая проблема.

И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не допустить потери продаж.

Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это означает, что у нас слишком много товара этой позиции и можно уровень запаса снизить, обеспечив лучшую оборачиваемость этого товара.

Запустить пилотный проект можно и в полуручном режиме с использованием таблиц Excel. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали для вас специальную программу. Но без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.

3. Принцип управления полками

При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС – это только инструмент, и без настройки своих процессов, пользы от этого инструмента не получить.

Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розницей. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале.

Иногда нам целесообразно считать полку в зале отдельной точкой потребления и пополнять ее так же, как пополняется склад магазина. Например, каждые два часа поступает информация о проданных товарах и такое же количество товара выводится со склада в зал и выставляется на полки.

Это тоже очень важный элемент, поэтому, устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если мы не выставим красиво товар и не обеспечим так называемый полный ассортимент, то, может быть, товар будет не так продаваться, как сейчас.

Однако не следует забывать, что если вы продаете полотенца и выставите только три цвета, то товар, возможно, не будет двигаться из-за узкой цветовой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов? Я думаю, что нет. Иногда мы переходим из одной крайности в другую. Потому что всегда нужно попробовать, может быть, семь цветов позволит обеспечить оптимальное соотношение уровня запасов и продаж, а восьмой цвет уже никакого дополнительного роста продаж не даст.

Работая с небольшими розничными точками, важно также учитывать, что не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой-то ходовой позиции, то нужно сразу проверить, будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.

4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности

Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить одинаковый уровень наличия товара для всех позиций. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили, что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к так называемой группе А. Выясните, какой товар у вас

принадлежит к группе А и попытайтесь обеспечить для нее уровень наличия 99 %. Для группы Б (среднеходовой товар) и группы С (слабоходовой), может быть, не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. И помните, что существуют так называемые неликвиды, от которых следует избавиться как можно скорее, чтобы освободить деньги, которые надо вложить в товары группы А и новые товары, запас которых нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем спроса на них.

Итоги

В каждом магазине – и в центральном, и региональном – уровень запасов должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия товара, который мы хотим обеспечить. К стопроцентному наличию товара обычно не нужно стремиться – разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или с учетом маркетинговых целей.

Что нужно делать после того, как вы восстановили уровень запаса? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И очень важно сделать это с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том, что ваша цель не просто восполнять нехватку товаров в магазинах, а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.