Читать книгу "Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт"

(например, выкладывать уже завершенные исследования) - все это было направлено на то, чтобы свести к минимуму количество крупных дел, перетягивающих на себя его внимание.

Это первое предложение предлагает вам последовать примеру Эндрю Уайлса и реализовать систематический план по ограничению значительных обязательств в вашей профессиональной жизни. Существует множество способов достижения этой цели. В последующих стратегиях я расскажу о конкретном подходе, который показался мне особенно полезным: одновременное применение ограничений в разных масштабах работы - от всеобъемлющих задач, текущих проектов до ежедневных целей.

Намеренные ограничения, установленные одновременно на всех трех шкалах, с большей вероятностью приведут к успеху, чем концентрация на одной шкале в отдельности. Например, если у вас есть несколько основных профессиональных задач, вам будет трудно ограничить количество текущих проектов, которые они порождают. Точно так же, если у вас слишком много текущих проектов, вам будет трудно предотвратить перегруженность своего ежедневного графика. Далее следуют три стратегии ограничения, по одной для каждой из этих трех шкал.

 

МИССИИ ЛИМИТА

Термин "миссия" может звучать грандиозно. Для наших целей мы сведем его к более прагматичному определению: любая постоянная цель или работа, которая направляет вашу профессиональную жизнь. У Эндрю Уайлса была миссия - решить последнюю теорему Ферма. Выигрывать гранты, эффективно управлять запросами HR, составлять новые креативные брифы и создавать элегантные компьютерные программы - все это тоже миссии. Именно они в конечном итоге определяют, куда вы направляете свое внимание в работе. Легко позволить своей коллекции миссий расшириться, так как принятие новой большой цели может быть захватывающим в момент. Но миссии, принятые на вооружение, требуют усилий. Если в вашей профессиональной жизни много работы, вы неизбежно столкнетесь с непосильной нагрузкой. Поэтому любая попытка добиться успеха с помощью нашего первого принципа медленной продуктивности должна начинаться с сокращения ваших основных целей.

Трудно определить оптимальное количество миссий, но, как правило, лучше меньше, чем больше. В сосредоточении на одной задаче есть своя романтика, но такой уровень простоты обычно доступен лишь представителям самых чисто творческих профессий - Хемингуэю в Ки-Уэсте, печатающему свои утренние страницы на пишущей машинке Corona. Две или три миссии - это более легко выполнимо и все равно достаточно минималистично. Например, когда я окончил колледж, получив специальность "информатика" и заключив договор с издательством Random House на издание книг, я решил сосредоточить свою работу только на этих двух миссиях: академических исследованиях и писательстве. Так продолжалось до тех пор, пока меня не взяли на должность доцента, и тогда мне пришлось добавить третью миссию, связанную с обслуживанием необходимых аспектов академической жизни, не связанных с научными исследованиями, включая подготовку к занятиям и руководство студентами. Три миссии все еще считаются совместимыми с медленной продуктивностью, особенно если я тщательно контролирую ее (подробнее об этом см. в следующем предложении), но, если честно, я ностальгирую по простоте двух и слюной обливаюсь при мысли об одной.

С другой стороны, трудно выполнять пять и более заданий, не чувствуя, что вы тонете в неизбежной работе. Может показаться, что это очень много задач, но со временем количество ваших обязательств может увеличиться, и это проще, чем вы можете себе представить. Моя подруга Дженни Блейк, например, пишет в своей книге "Свободное время", вышедшей в 2022 году, о том, как ее небольшой консалтинговый и тренинговый бизнес постоянно расширялся, пока однажды, измученная требованиями работы, она не подняла голову и не поняла, что поддерживает более десяти различных источников дохода, которые она описала как " наследие многолетних экспериментов". Никакой умный тайм-менеджмент или тактика рационализации не смогут удержать работу, необходимую для поддержания десяти миссий.

После того как Блейк начала фантазировать на тему "выиграть в лотерею или сжечь все дотла", она поняла, что должна упростить свою профессиональную жизнь, если у нее есть хоть какая-то надежда на ее стабильность и значимость. Она сократила потоки доходов и уменьшила штат до трех сотрудников, работающих неполный рабочий день. Теперь она работает в среднем двадцать часов в неделю и берет отпуск на два полных месяца в год. Конечно, вполне вероятно, что Блейк зарабатывала бы больше денег, если бы занималась поддержкой большего числа миссий. Однако, когда вы наслаждаетесь двадцатичасовой рабочей неделей, трудно слишком сильно задумываться о таких возможностях.

 

ПРОЕКТЫ ЛИМИТА

Миссии требуют, чтобы вы инициировали "проекты" - так я называю любое связанное с работой начинание, которое нельзя завершить за одну сессию. Некоторые проекты вы выполняете один раз, и на этом все заканчивается, например обновление продающего текста на сайте продукта. Другие проекты являются постоянными, то есть они разворачиваются без какой-либо четкой точки остановки, например, ответы на запросы клиентов в службу поддержки. Проекты создают множество конкретных задач, которые занимают ваше время в течение дня. Отсюда следует, что их ограничение крайне важно для ограничения общего объема работы.

Грубый подход к достижению этой цели заключается в создании образа эксцентричного и неотзывчивого человека, который в конечном итоге заставит ваших коллег перенаправить свои запросы и задания в другое место. В своей книге "Глубокая работа" я указал на лауреата Нобелевской премии физика-теоретика Ричарда Фейнмана как на канонический пример такого подхода. В книге "Глубокая работа" я привел следующий отрывок из интервью 1981 года, которое Фейнман, в то время профессор Калтеха, дал программе Horizon на BBC:

Для того чтобы по-настоящему хорошо работать в области физики, нужны абсолютно твердые временные отрезки... нужна большая концентрация... Если у вас есть работа по администрированию, у вас нет времени. Поэтому я придумал для себя еще один миф: что я безответственный. Я активно безответственен. Я всем говорю, что ничего не делаю.

Однако даже для такого преданного эксцентричного человека, как Фейнман, сохранение этой маскировки антисоциальности требует больших усилий. Например, в книге "Глубокая работа" я забыл упомянуть, что спустя полдесятка лет после интервью в Horizon защитный щит безответственности Фейнмана был пробит, когда его бывший ученик Уильям Грэм, в то время исполнявший обязанности директора НАСА, позвонил Фейнману и убедил его войти в состав президентской комиссии по катастрофе космического челнока "Челленджер". В конечном итоге Фейнман помог установить причину взрыва "Челленджера": резиновые кольцевые уплотнения шаттла теряли свою эластичность при охлаждении ниже определенной температуры. Знаменитая демонстрация Фейнманом этой проблемы во время телевизионных слушаний комиссии, когда он погрузил уплотнительное кольцо в стакан с ледяной водой, стала культовой и принесла стареющему физику новую порцию славы в конце жизни.

При всем успехе его участия в этой комиссии, однако, нельзя отрицать, что она представляет собой провал самых лучших планов Фейнмана, направленных на то, чтобы