Читать книгу "Путь самурая 2.0. Бережливое мышление - Станислав Логунов"

Такой подход определяет и организацию производственной линии. В ходе проектирования цехов, при расстановке оборудования, нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ЛИШНЕГО

Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы, операции и сущности, не добавляющие ценности для клиента, а значит – подлежащие сокращению. Все, что не является ценностью и не ведет к ее созданию, является потерей.

Когда компания заключает контракты с клиентами, они хотят заплатить как можно меньше – и только за то, что им нужно. Клиенты и их удовлетворенные потребности создают рабочие места для сотрудников компании, позволяют ей развиваться, приносят прибыль. Если же в компании делается что-то, не служащее удовлетворению пожеланий клиентов, то это приводит к убыткам.

Важно понимать, что отношения типа «клиент (заказчик) – исполнитель» возникают не только в отношениях с внешними заказчиками. Внутри компании, в процессе исполнения контракта, образуется цепочка отношений, по которой, как по конвейеру, передается работа. Каждое звено цепочки оказывается клиентом предыдущего и исполнителем для последующего. Эта работа – ценность, которая создается для конечного потребителя, а цепочка – поток создания ценности. А ведь существует еще и информационный поток: документы, письма и распоряжения, которые сопровождают создание продукта и требуют значительных ресурсов.

Иногда в процессе у участников цепочки могут формироваться «ложные» (неоплачиваемые) ценности, не входящие в ту ценность, которую ожидает конечный заказчик. К примеру, офисные структуры по своей природе склонны размножать документооборот, далеко не всегда оправданно требуя от производственных работников бесконечных и порой бесполезных отчетов и согласований. Это – типичные потери.

Тайити Оно первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, лишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и брак. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников. В книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (а на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов, спроектированные, но неиспользованные разработки.

А Масааки Имаи добавил к этому списку еще один пункт – потери времени, ценнейшего и невосполнимого ресурса. Поскольку эта потеря носит общечеловеческий характер и борьба с ней свойственна любой производственной системе, учитывать ее в этом списке мне кажется неправильным. Кроме того, надо помнить, что потери редко встречаются «в чистом виде», обычно они образуют комплекс проблем, которые и решать следует в комплексе, а если они не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.

Детализируя описания потерь, я позволю себе отойти от книги Тайити Оно, ориентированной в первую очередь на автомобильную промышленность, и проанализировать их с точки зрения строителя. Это позволит более наглядно представить универсальность понятия «потери».

1. ОЖИДАНИЕ И ПРОСТОИ

Это наиболее часто встречающиеся потери. Во время простоев ценность не производится, а ресурсы расходуются: оборудование амортизируется, сотрудники получают зарплату, фактически ничего не делая. При этом срок выполнения работ увеличивается, что снижает привлекательность компании для клиента.

Строители постоянно сталкиваются с ожиданием замены или ремонта техники или оборудования, простоями из-за недоставленных вовремя материалов. Случается, что всем сотрудникам приходится подолгу ждать принятия решений от руководителя. Любое ожидание документов или сотрудника в вашей приемной – это потеря, которую можно предвидеть и предотвратить.

2. ЛИШНИЕ ЗАПАСЫ

Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства.

Примером может послужить хранение материалов на складе свыше минимально допустимого запаса. А в одной компании, в которой я проводил занятия, мне рассказали, как однажды под неутвержденный проект было закуплено 2 километра трубы, которые в итоге несколько лет пролежали на складе и были проданы практически по цене металлолома. Но это крайность, а вот хранение на приобъектном складе двухмесячного запаса железобетонных изделий при двухнедельном сроке их поставки и полном отсутствии дефицита – обычная ситуация и очевидное замораживание денежных средств.

3. ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ

Ситуация, при которой сотрудники вынуждены ходить за инструментом, материалами или документами на другой конец строительной площадки или на другой этаж, не редкость. При этом силы и время тратятся впустую.

4. НЕНУЖНАЯ ТРАНСПОРТИРОВКА

Потеря, аналогичная лишним движениям, только в этом случае впустую перемещаются не люди, а предметы. Когда без создания дополнительной ценности материалы передвигаются по строительной площадке или между складами и объектами – это ненужная транспортировка. Ее причиной часто оказывается непродуманное размещение временных строительных городков, плохая организация логистики или поставки материалов, особенно на линейных объектах.

5. БРАК

Что такое брак и чем он вреден, объяснять, наверное, не нужно. Любой брак напрямую уменьшает прибыль компании. Когда прибыль в стройке составляет менее 10 процентов, работа, при которой объем брака превышает 10 процентов, становится убыточной.

Компании сталкиваются с последствиями брака на каждом шагу. Брак можно обнаружить на самых разных стадиях производства. Причем чем раньше брак будет выявлен, тем проще и дешевле его исправить и предусмотреть меры, чтобы избегать его в дальнейшем.

Однако, сколько бы девелоперы и генподрядчики ни создавали контролирующих подразделений, регулярно на сдаче клиенту появляются кривые или косо поставленные перегородки, неработающие унитазы и прочие проявления брака. Появилась даже специальная услуга – приемка квартиры с уровнем и отвесом от застройщика. И клиент вынужден эту услугу оплачивать, потому что застройщик не потрудился правильно организовать свои процессы.

6. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО

По мнению Тайити Оно, это главный вид потерь, наиболее комплексный. Выполнение работы, на которую нет заказа, создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает средства и в итоге вынуждает к продажам с убытком или утилизации невостребованного продукта. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.

Возникает эффект гоночного автомобиля: его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму. Но если техника уже приобретена, а потребность в ее возможностях пропала, важно помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс. В TPS уровень готовности оборудования к работе значительно важнее уровня его загрузки.