Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Конечно, каждый сегодняшний «носорог» когда-то был великим новатором. Walmart – был первой розничной сетью в мире, запустившей собственные космические спутники в 1980-х годах (в доинтернетную эпоху), что дало огромное преимущество в управлении запасами и ценами. Bank of America в 1950-х стал пионером в области обработки транзакций. Некоторые инженерные компании, такие как General Electric, производили продукты, напичканные устройствами сбора данных, за десятилетия до того, как возник термин «Интернет вещей». Кроме того, у каждого «носорога» есть миллионы – а иногда и миллиарды – клиентов по всему свету.

Проблема в том, что это больше не дает сильного конкурентного преимущества. Технологии, бывшие весьма впечатляющими несколько лет назад, ныне стали «тяжелыми» основными активами, увеличивающими операционные расходы за счет технического обслуживания. Одновременно клиенты начали терять лояльность. Вероятно, они не пойдут на компромисс в качестве, но трюк «единорогов» как раз в том, чтобы не предлагать таких компромиссов. Когда предоставляется шанс купить дешевле и лучше – сколько здравомыслящих клиентов будет сопротивляться на основании «лояльности к бренду»?

Мысль о том, будто «носорог» может получить всё, что ему нужно, с помощью покупки компаний новой экономики, также является иллюзией, причем опасной. Это никогда не сработает так быстро и легко, как ожидалось, о чем свидетельствуют первые годы сделки Walmart-Jet.com. Как показывает пример Amazon-Whole Foods, у «носорогов» не обязательно больше денег, чем у «единорогов» и у них никогда не будет более дешевых денег. Помните, что «единороги» освоили искусство получения финансов практически бесплатно.

В большинстве случаев, когда «носорог» входит в сделку по поглощению, он вступает в ожесточенную конкуренцию с «единорогом», а то и с несколькими. В этой сделке у компаний из мира цифровой экономики много преимуществ, в том числе их крутой имидж и медийный авторитет основателя. Поставьте себя на место генерального директора стартапа, который объявляет сотрудникам, поставщикам и партнерам о том, что компанию покупают: «Мы теперь являемся частью Amazon!» (приветствия, крики «вау!», «отлично!») Теперь сравните с: «Мы стали частью Walmart!» («они нас уволят?», «какой будет дресс-код?», «сколько времени я потрачу, объясняя им, что делаю?»)

«Носорогу» очень непросто удержать клиентов купленного «единорога». После того, как Walmart купил онлайн-магазины Bonobos и ModCloth, их лояльная клиентура бомбардировала социальные сети возмущенными постами. Если «носорог» приобрел интересный цифровой бизнес, то, скорее всего, из-за того, что от этой сделки отказался «единорог» – как это было в 2010 году, когда Walmart и Amazon конкурировали за Quidsi. «Единороги» не отказываются от выгодных сделок, уж точно не из-за внезапного приступа щедрости или джентльменства.

Полагаясь на такие вещи, как лояльность клиентов, раздутый технический бюджет или поглощения, «носорог» попытается решить системную проблему по частям. Это не сработает, пока вы не начнете глобальный редизайн компании, заново определяющий ее рынки, продукты и операции. Поэтому вам нужно двигаться дальше в своем понимании изменений. Рассердиться. Прийти в бешенство от того, что происходит. Наорать на энтузиастов цифровой трансформации в духе: «Я был в этой отрасли, когда вы еще пешком под стол ходили, она никогда не пойдет по вашему пути». После чего подождать момента, когда вы окажетесь не правы. Это самая болезненная часть. Когда (если?) вы пройдете через нее, то начнете конструировать правильные вещи.

Так возникает вопрос: «Что мне делать?» Здесь ответ довольно прост – учитесь, а затем меняйте себя в соответствии с новыми знаниями. В этом процессе предстоят некоторые неудобные открытия. Тем не менее у корпорации нет другого выбора, если она нацелена на стратегическую конкуренцию в современном мире.

Принятие перемен

В мире бизнеса компания может оставаться неизменной, только если она бесконечно мала. Такие примеры есть, и они удивительны. Пятнадцать лет назад старейшей в мире была компания, основанная в 578 году, то есть в VI веке[40]. Она управлялась семьей основателей, которую можно считать самой длинной царствующей династией в мире. Действительно, компания Kongō Gumi была старше любого современного государства. Но даже такие учреждения смертны – в 2006-м компанию купили. Теперь старейшая фирма мира насчитывает «всего» 1314 лет истории: отель Nishiyama Onsen Keiunkan в Японии основан в 705 году и теперь управляется 52-м поколением создавшей его семьи[41].

Если бы компания с почти полуторатысячелетней историей росла даже на несколько процентов в год, сегодня она владела бы половиной мира. Но ни одно из очень старых предприятий, известных нам, не является чем-то большим, нежели туристическая достопримечательность. Некоторые гостиницы, пабы, винокурни и пивоваренные заводы пронесли себя в неизменном виде сквозь века, – но совершенно не заметны в нынешнем деловом мире.

Вот почему появление стратегического мышления стало поворотным моментом в истории бизнеса. Корпорации не могут жить в режиме простого бесконечного существования. Они были изобретены, чтобы расти, расширяться, решать сложные задачи – или погибнуть. Их долгосрочная выживаемость не очень впечатляет. Только 13 из нынешних мировых топ-500 компаний старше 150 лет. Эти славные тринадцать выжили, потому что нашли способы перестраивать бизнес так часто, как необходимо, а не потому, что отрицали изменения. Посетите веб-сайт BNY Mellon, единственной компании Fortune-500, основанной в XVIII веке. Определенно, они остаются в бизнесе уже более двухсот лет потому, что знают, как адаптироваться.

Единороги» вывели идею расширения и роста на новый уровень. Будучи аборигенами в мире новой экономики, они имеют сильное преимущество. Чтобы выжить и конкурировать, «носорогам» придется изучить новую для них игру. Мы считаем преобразование «носорога» императивом, а не опцией[42]. И будем далее искать ответы на вопросы «Что?» и «Как?», не возвращаясь к «Почему?».