Читать книгу "Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь - Тео Компернолле"

• Если ваш начальник считает, что вы всегда должны оставаться на связи и отвечать на электронные письма немедленно, вежливо объясните ему: это контрпродуктивно. Дайте ему эту книгу, а если не поможет, объединитесь с коллегами и вежливо попросите его изменить свой подход. Если и это не поможет, восстаньте против такого контрпродуктивного подхода и вынесите проблему на более высокий уровень. Руководители, ответственные за управление персоналом, за безопасность и охрану труда, наверняка заинтересованы в том, чтобы улучшить культуру работы с электронной почтой во всей компании. Существует множество консультантов и тренеров, которые помогут вам решить эту проблему на уровне отдела, подразделения или всей компании.

3.4. Разрушение оков на уровне «Мы» № 4: убедите людей, что использовать телефон во время вождения опасно

Надеюсь, что после прочтения второй части этой книги вы прекратили использовать телефон во время вождения и объяснили своим коллегам и руководителям всю опасность такого поведения. Объяснить необходимо: сотрудники должны знать, что отныне вы будете недоступны для связи, когда находитесь за рулем. Объяснить такие вещи надо и для того, чтобы убедить коллег последовать вашему примеру: они тоже не должны использовать телефон во время вождения.

Немедленно завершайте разговор, как только узнаете, что коллега звонит вам, находясь за рулем. Думаю, вы совершенно не хотите услышать в трубке звук аварии, а затем мертвую тишину. И потом всю жизнь считать себя виновным в этой катастрофе.

Постарайтесь рассказать как можно большему количеству людей обо всех рисках использования телефона во время вождения. Чем больше людей перестанет это делать, тем лучше для всех. В конце концов, это может даже стать вашей корпоративной политикой.

3.5. Разрушение оков на уровне «Мы» № 5: поддерживайте других людей, чтобы… поддержать себя

Социальная поддержка очень укрепляет наше стрессовое равновесие и стрессоустойчивость. Если в команде царит атмосфера взаимной поддержки – практической и эмоциональной – это лучшее, что вы можете сделать для повышения стрессоустойчивости. Это должно быть приоритетом для всех, от высших руководителей до рядовых сотрудников.

Чтобы детально рассмотреть эту крайне важную тему, потребуется отдельная глава, если не книга, поэтому я ограничусь сказанным выше. И буду надеяться, что в вашей компании эти правила давно стали само собой разумеющимися. Если же нет, начните с себя, с вашей команды и коллег.

3.6. Разрушение оков на уровне «Мы» № 6: восстаньте против враждебных для мозга офисов открытого типа

Как я объяснил во второй части этой книги, я собирался описать только те «оковы для мозга», которые вы надеваете на него собственноручно – и собственноручно можете разрушить. К сожалению, большинство сотрудников офисов открытого типа не могут изменить условия своей работы. Так что в данной книге я ограничился лишь кратким обзором этой проблемы, однако еще раньше я написал отдельную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (вы можете бесплатно скачать ее на моем сайте www.brainchains.org). Эта брошюра призывает не строить новые офисы открытого типа, а те, что уже существуют, сделать как можно более комфортными для каждого сотрудника. Улучшить условия работы в таких офисах можно, если объединиться с другими сотрудниками и предъявить руководству четкие требования.

4. Освобождение мозга от оков на уровне «Они»: все вышеперечисленное плюс…

Ответственность за освобождение мозга от оков на уровне «Они» лежит на плечах руководства. Руководители должны понимать, как обеспечить максимальную эффективность своих работников умственного труда. В основном от них зависит, будет ли в их компании достигнута оптимальная синергия между ИКТ и умственным трудом. Они подают пример, задают требования и определяют культуру в отношении ИКТ. Они должны сформировать грамотные нормы и правила использования ИКТ. И если сами руководители некомпетентны в этом отношении и снижают продуктивность своего умственного труда неграмотным использованием ИКТ, если они не тратят время на сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение и глубокие разговоры, они вряд ли создадут эффективную команду, подразделение или компанию. Если они считают себя гениальными суперзадачниками, то будут заражать этим заблуждением других людей и тем самым подрывать и их интеллектуальную продуктивность тоже.

4.1. Разрушение оков на уровне «Они» № 1: поощряйте своих сотрудников регулярно выходить в офлайн и делайте то же самое

Первая заповедь для повышения интеллектуальной продуктивности сотрудников очень проста: не требуйте от них постоянно находиться на связи. Объясняйте им, что они должны делать перерывы (это нужно для архивирующего мозга) и выходить в офлайн для занятий сложной умственной работой (необходимо для мыслящего мозга).

Как я уже объяснял во второй части этой книги, один из самых простых способов подорвать интеллектуальную продуктивность работников умственного труда – ожидать, что они всегда будут находиться на связи и отвечать на электронные письма в течение нескольких минут. Вы как руководитель тратите огромные деньги на этих высокооплачиваемых профессионалов. Так почему же вы не даете им возможности в полной мере использовать свой блестящий ум?

Важно, чтобы вы и сами отключались от всех ИКТ, особенно во время выездных совещаний. Вам нужно полностью абстрагироваться от рабочей текучки, чтобы посмотреть на свою компанию и ее бизнес с высоты птичьего полета, а не с высоты прыгающего кузнечика. Я подробно говорил об этом в главе «Оковы для мозга № 1».

4.2. Разрушение оков на уровне «Они» № 2: предотвращайте многозадачность и переключение между задачами, в том числе в производственной среде

Вы повысите интеллектуальную продуктивность в вашей организации, если искорените многозадачность, хотя это и трудно. Многозадачность – параллельная или последовательная – очень неэффективна. Вопреки ожиданиям, она вовсе не позволяет использовать меньше сотрудников, чтобы сделать больше работы. Если вы требуете от людей отвечать на электронную почту в ближайшие несколько минут, а не в течение 24 часов, то вы заставляете их все время переключаться между задачами. Это очень снижает их эффективность.

Если вы реорганизуете работу так, чтобы меньшее количество людей вынуждено было выполнять большее количество задач, значит, вашим людям придется работать в многозадачном режиме. Это приведет их к психическому истощению или же сделает их настолько низкоэффективными, что для выполнения той же работы вам потребуется не меньше, а больше людей. Также имейте в виду: вынужденная многозадачность еще более непродуктивна, чем произвольная, когда люди сами решают делать несколько дел одновременно. Вот почему менеджерам следует отказываться от многозадачности при организации работы не только в офисе, но и на производстве.

Вы должны информировать своих сотрудников о негативных аспектах многозадачности и отслеживать любые ситуации, где ее можно избежать. Многие компании сумели существенно повысить производительность труда, безопасность и свои прибыли благодаря таким методам, как «Шесть сигм»[30], «Кружки контроля качества»[31], «Бережливое производство»[32]и т. д. Учитывая контрпродуктивность многозадачности, почему бы вашей компании не использовать одну из этих методик, чтобы работа стала более эффективной?