Читать книгу "Мои годы в General Motors - Альфред Слоун"

производить элемент самому, а не покупать его. Предполагается, что при этом удается сэкономить за счет прибыли поставщика. Однако чтобы обеспечить конкурентный уровень прибыли поставщика, ее необходимо получать на свои собственные инвестиции, иначе не будет никакой чистой экономии. General Motors не занимается производством сырья – в отличие от многих наших конкурентов мы покупаем немалую часть компонентов для нашей конечной продукции, поскольку нет причин считать, что мы сможем производить сами более качественные или дешевые продукты и услуги.

Доля сторонних компонентов, материалов и услуг в общей стоимости производства продуктов составляет 55–60 %.

Роль менеджеров подразделений очень важна для повышения эффективности и гибкости производства, чем нам приходится заниматься постоянно. Они принимают практически все решения относительно работы подразделений, соблюдая при этом некоторые весьма важные условия. Они должны принимать свои решения в рамках общей политики корпорации, а о результатах отчитываться перед центральным руководством. Если требуются какие-либо серьезные изменения в операционной политике, менеджер подразделения должен убедить в этом центральное руководство и учесть в своей дальнейшей работе предложения генеральных управляющих.

Практика продвижения предложений – важная особенность системы менеджмента General Motors. Любое предложение должно быть «продано» центральному руководству, а если оно влияет на работу других подразделений, то и им тоже. Грамотная система менеджмента требует также, чтобы и центральный офис не приказывал подразделениям, а убеждал их в пользе своих предложений. Это реализуется через группы по разработке политики и руководителей групп. Такой подход представляет собой вторую ступень защиты от плохих решений и дополняет стандартную защиту в виде ответственности управляющих перед акционерами. Он гарантирует, что любое основополагающее решение будет принято только после тщательного рассмотрения всеми заинтересованными сторонами.

Наша децентрализованная организация и традиция «продавать» идеи, а не отдавать приказания требуют от менеджеров любого уровня находить и приводить веские аргументы в пользу своих предложений. Управляющий, действующий интуитивно, вряд ли сможет убедить остальных в ценности своих идей. Но в целом потеря некоторых потенциально полезных интуитивных догадок компенсируется высокими результатами предложений, авторы которых могут аргументировано защитить их от критики. В целом General Motors – неподходящая организация для управляющих, руководствующихся только интуицией, но мы создали благоприятную среду для способных и рациональных людей. Иногда, чтобы в полной мере использовать потенциал гения, необходимо подстраивать под него всю организацию. General Motors не такая организация, хотя Кеттеринг стал очевидным исключением.

Специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии.

Политика управления обсуждается в управляющих комитетах и группах по разработке политики. Эти комитеты и группы возникли не сразу, мы прошли долгий путь, чтобы найти ответ на фундаментальный вопрос менеджмента: кто сможет принимать наилучшие решения и брать на себя ответственность за это? Здесь заложено некоторое противоречие. С одной стороны, тот, кто более всего способен нести ответственность, должен обладать широким взглядом на бизнес, ориентированный на интересы акционеров. С другой стороны, тот, кто имеет необходимую квалификацию для принятия специфических решений, должен быть тесно связан с фактической работой предприятия. Мы попытались принципиально разрешить это противоречие, разделив ответственность за разработку политики между финансовым и исполнительным комитетами, о чем я уже рассказывал.

Еще одно подразделение, участвующее в разработке политических решений, – административный комитет, который должен готовить по запросу президента и исполнительного комитета рекомендации для производства и продаж, а также по любым другим вопросам, влияющим на бизнес и дела корпорации. Президент является председателем административного комитета, в который в настоящее время входят также члены исполнительного комитета, два руководителя групп, не входящие в исполнительный комитет, генеральные менеджеры подразделений по производству автомобилей и грузовиков, генеральный менеджер подразделения Fisher Body и генеральный менеджер подразделения зарубежных операций.

При таком разделении ответственности разработкой политик должны заниматься в основном группы из центральной администрации, в которых работают сотрудники, имеющие близкое отношение к производственной среде. Они, конечно, тесно взаимодействуют с подразделениями, а сотрудники подразделений входят в некоторые группы по разработке политики. Исполнительный комитет, рассматривающий корпорацию как единое целое и близко знакомый с производственными проблемами, выполняет в некотором смысле функцию арбитра. Он принимает фундаментальные решения на основе результатов деятельности групп по разработке политик и административного комитета, а также с учетом непосредственного знакомства членов комитета с производственными условиями. Финансовый комитет, в состав которого входят директора, не являющиеся сотрудниками корпорации, отвечает за более широкую корпоративную политику.

Многие годы работы в General Motors я посвятил развитию, организации и периодической реорганизации этих управляющих групп в центральном правлении. Это было необходимо ввиду первостепенной значимости создания надлежащей структуры для принятия решений в такой крупной организации, как General Motors. Чем крупнее становится структура, тем больше ее нужно сознательно поддерживать, потому что растет ее естественная тенденция к саморазрушению. Групповые решения не всегда легко принимать. Ведущие управляющие любят принимать единоличные решения без обсуждения, поскольку убеждать остальных в состоятельности своих идей сложно и утомительно. Групповое решение не всегда лучше, чем индивидуальное, есть даже вероятность некоторого общего спада. Но, насколько я могу судить, General Motors показывает общий подъем. Это значит, что наш способ организации позволил нам адаптироваться к масштабным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет с 1920 года.

Глава 24

Перемены и прогресс

События, свидетелем которых я стал, и идеи, которые мне довелось реализовать, показывают, что мое поколение живет в период уникальных в истории американской промышленности возможностей. Когда мы начинали бизнес, автомобиль был новым продуктом, а крупномасштабная корпорация – новым типом организации бизнеса. Мы знали, что этот продукт имеет огромный потенциал, но вряд ли в самом начале кто-то из нас понимал, что автомобили так сильно изменят Соединенные Штаты и мир, перестроят всю экономику, приведут к созданию новых отраслей промышленности и повлияют на темп и стиль повседневной жизни. Мы были счастливы развивать эту индустрию, сделавшую в XX веке индивидуальные средства передвижения доступными почти каждому. Я, к моему личному удовлетворению, благодаря бизнесу встречался как поставщик или конкурент со многими достойными людьми, способствовавшими развитию этой индустрии. Имена некоторых из них вошли в историю Америки, как названия автомобилей и компаний. Годы жизни за плечами и годы работы в корпорации не прошли даром: для меня Форд, Бьюик, Шевроле, Олдс, Крайслер, Нэш, Виллис – имена реальных людей, которые вместе с тысячами других определяли судьбу индустрии, выполняя свою обыденную работу и не думая о том, что они творят историю.

Наиболее успешные предприятия американской индустрии, как правило, разрастаются. Очевидно, что General Motors относится к этой плеяде. Благодаря эффективности пришел успех, и корпорация стала укрупняться. Неудивительно, что наша корпорация