Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Я научилась внимательно сосредотачиваться на самой идее, а не на человеке, который ее предлагает, и не встаю в оборонительную позицию. Вот еще одно преимущество интровертности: ты можешь дистанцироваться и взглянуть со стороны, чтобы отнестись к идее с должным вниманием и энтузиазмом (иногда очень трудно отрешиться от личных взаимоотношений!).

Я научилась беречь энергию и пополнять ее запасы. После напряженного совещания или обсуждения я отправляюсь прогуляться или просто где-то уединяюсь. Вечером вместо дружеских посиделок я предпочитаю пораньше вернуться домой, а в поездке просто поднимаюсь к себе в номер и заказываю еду. Это помогает мне, как говорится, подзарядить аккумуляторы. Но старайтесь не прибегать к этому как к отговорке, если на самом деле вы просто боитесь общаться с людьми.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что делать, если у вас в подчинении интроверты? Важно понимать: им очень даже есть что сказать, пусть они и не открывают рта на совещаниях. Заранее сообщите им, что собираетесь спросить их мнение во время совещания или поговорить с ними по окончании встречи. В поисках новых идей непременно и устраивайте масштабный групповой мозговой штурм, и работайте с подчиненными индивидуально и в малых группах — чтобы оптимально использовать качества и способности интровертов, которые у вас трудятся.

Я решила, что это можно куда эффективнее проделывать в электронном формате. Ах да, эффективность — это же пунктик Джека. И вот однажды, когда мы прилетели на корпоративном вертолете GE в Нью-Йорк (потому что мы встречались с Джеком лишь там), я заявила боссу: «Мы тут кое-что придумали насчет ваших вырезок. Можно это делать вдвое быстрее». И я протянула ему сетевые распечатки: тогда как раз начинал бурно развиваться интернет. Мне казалось, ввести такое новшество будет легче легкого.

Джек раздраженно фыркнул, как измельчитель под раковиной, проглотивший очередную порцию картофельных очистков.

— Что это у тебя такое? Я спрашиваю — что это такое? — почти пролаял он. И швырнул бумаги мне в лицо.

Меня это ошарашило: какие-то несчастные газеты, похоже, значат для него так много! А я была слишком наивна… Я же не знала, что у Джека в голове. Было ясно одно: такие перемены его не интересуют.

— Нет уж, это для моего преемника, — пренебрежительно буркнул он. — А мне такое ни к чему.

Чужой среди своих

Да, манеры у него были не ахти, но мне очень нравилось работать с Джеком. Это был здоровенный клубок противоречий: безграничная щедрость, непередаваемая уверенность в себе, кристальная ясность мысли и сосредоточенность (до сих пор так и вижу его синий взгляд, лазером направленный на меня — или на того, кто попался ему на глаза). И при этом он упрямо цеплялся за прежние традиции — притом что он сам дал отмашку проводить в жизнь перемены. Это разрешение его, кстати, и прославило: когда он только-только заступил на пост гендиректора GE, то сразу же получил в прессе прозвище Нейтронный Джек — предприятия при нем закрывались так стремительно, что от них, словно после взрыва нейтронной бомбы, оставались одни обезлюдевшие здания. Помню, через несколько месяцев после своего прихода я поинтересовалась у него, есть ли в моей команде «священные коровы». Надо было знать, куда мне можно лезть со своими переменами, а куда нет. Ответ воспоследовал весьма красноречивый. «Только одна — Билл Лейн, — заявил он, имея в виду своего бессменного спичрайтера. — Да мы и до тебя как-то справлялись. Короче, мне тут и так все нравится».

Я не знаю никого, кто умел бы так ловко переводить все на личный уровень, как Джек. Он добился, чтобы все до единого сотрудники GE ощущали свою личную ответственность за компанию: не самая простая задача! Когда каждый из трехсот тысяч сотрудников старается не подвести коллег и, мало того, старается не подвести Джека — это настоящий управленческий подвиг. Джек не ленился от руки писать записки и любил ни с того ни с сего выдавать премии. Джек говаривал, что GE замешена на химии человеческих отношений: кровь, пот, семья, чувства. Для него не существовало «пустяков»: на больших ежегодных собраниях GE Джек самолично определял составы для игр в гольф пара на пару и решал, кому как садиться за столом. Он специально делал записи, чтобы составы не повторялись. Для Джека компания GE представляла собой триста тысяч личностей, а не несколько десятков подразделений. А такой подход требует много времени и сил.

Джек не видел ни малейшей разницы между «Я глава GE» и «GE — это я». Джек сделался ее лицом и голосом, воплощением всех ее ценностей. Да, он и был GE — каждой своей клеточкой.

Я всю жизнь работаю со знаменитостями, но даже меня всегда поражало обаяние Джека. Оно просто лезет из него наружу. Он коротышка, он заикается — но он по-настоящему любит людей и общение. Это можно было воочию наблюдать на наших ежегодных собраниях акционеров. Собрания походили на финансовые рок-фестивали. Пожилые дамы прямо-таки трепетали от восторга при виде Джека, словно он был кумиром их розовой юности. Джек обожал этих старушек. Он расспрашивал их, как они распоряжаются доходами, и всегда ужасно радовался, когда слышал, что благодаря росту акций GE они купили второй дом или сумели отправить детей в колледж.

Общаться с Джеком было легко: никаких недомолвок. Я до сих пор стараюсь учиться его грубой прямоте — чтобы, руководя людьми, избегать околичностей и двусмысленностей. Для этого приходится избавляться от моих провинциальных представлений о «вежливости», усвоенных еще в детстве. Потому что прямота — это и есть настоящая вежливость. Когда вы ясно и четко говорите людям, что к чему, — это уважительно по отношению к ним. И справедливо.

Дело еще и в том, что при Джеке корпоративная культура GE служила одному — качеству работы. Ты всегда знал, получается у тебя или нет. Он мог нагрянуть и с порога заявить: «Сегодня ты принц». Кстати, принцессой он меня никогда не называл! А на следующий день констатировать: «Сегодня ты свинья». Да-да, именно так. И он не шутил.

Я стала «принцем» (а премию мне выплатили поистине королевскую), когда убедила его, переборов сопротивление моего прежнего босса Энди Лэка (бывшего продюсера CBS), что стоит организовать сюжет о Джеке в программе «60 минут». И Джек предстал там во всем своем великолепии. А за статью в журнале Time он послал меня к чертям собачьим: это был вполне доброжелательный материал, где Джека к тому же назвали одним из самых знаменитых руководителей в истории XX века, но написанный, как ему почудилось, слишком уныло.

Он так и обрушился на меня, вопя все оглушительнее:

— Я от тебя чего ждал? Чтобы ты сделала для меня то же, что для Тома Брокау и Тима Рассерта, этого типа с NBC. Ты зажигаешь звезды. Ну и где моя звезда?

Звериный напор, маниакальная приверженность качеству работы — все это как раз и привело Джека к шести сигмам. В середине восьмидесятых Motorola разработала концепцию управления качеством производства, основанную на хитрой статистической модели под названием шесть сигм. С помощью этой модели компания пыталась, в частности, сократить число дефектов на производстве — менее 3,4 на миллион операций. Не прошло и нескольких лет, как управленцы по всему миру стали требовать внедрения принципов шести сигм.