Читать книгу "Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая"

Я так и сказала своим подчиненным:

– Если вы считаете себя слабыми сотрудниками, то ищите работу полегче. И если вы рассчитываете на то, что я вам заплачу премию, которую вы получали в предыдущие разы за невыполненный план, то глубоко ошибаетесь. Такого не будет. Я напишу ходатайство о том, чтобы моей команде выплачивали премии только в том случае, если мы выполним план на 100 %.

И продолжила:

– Если вы хотите, чтобы я научила вас продавать, вы должны следовать моим указаниям, и больше ничего не требуется.

Вот таким «позитивным» настроем я всех зарядила, и мы разошлись по домам. Конечно же, на следующий день обсуждение продолжились. Люди исказили историю так, как им было угодно. Я помню следующие совещания, на которых мы собирались с другими руководителями. Во время этих собраний они спрашивали у сотрудников, какова причина плохих показателей. Ответ был такой:

– Ну вот, у людей не хватает мотивации, они чувствуют себя не сотрудниками «Альфа-Банка», поскольку одни работают в «Пятерочках», другие в «Каруселях». То есть они себя чувствуют больше сотрудниками этих магазинов.

Руководители предлагали тим-билдинг, чтобы поднять командный дух. Я слушала все это, а внутри был протест. В моем восприятии это было пустой тратой времени и денег. Я считала, что здесь не командный дух надо поднимать, а давать волшебные пинки, чтобы люди начали нормально работать.

Вот, например, сотрудник Вася, который является студентом последнего курса на заочке, занимает должность агента по продажам кобрендовых карт. Его оклад составляет 55 000 рублей, и если он выполняет план на 50 %, то получает сверху еще 20 000 рублей. Вопрос: зачем ему напрягаться? О каком командном духе вы говорите? Он и так получает 70 000 рублей.

Я на всех совещаниях протестовала и говорила:

– Я уже неделю езжу по точкам, смотрю, как они работают. Я видела, как они стоят на одном месте где-нибудь у стойки с журналами и читают, вместо того чтобы заниматься продажами. Наши сотрудники не работают так, как надо. Они боятся подходить к другим людям. А как может человек, который работает на этой должности три месяца, бояться общения с другими людьми? Значит, он это делает очень редко. А почему так происходит? Потому что он не умеет этого делать, его никто не научил. Я реально брала их за руку и вместе с ними подходила к людям, чтобы показать, как нужно общаться. Посмотрите на скрипты, которые у вас написаны. Что это вообще? Кому мы пытаемся с такими скриптами что-то продать?

Скрипты – это была отдельная тема. Понятно, что перед совещанием я их изучила. Они были написаны в стиле «вы получите 30 баллов, где каждый балл стоит 25 рублей». То есть подразумевалось, что человек должен сам в голове просчитать, умножить и понять, что ему это даст. Фразы, которые были прописаны, тяжело воспринимались. Я переделала скрипты для своих сотрудников и стала их тестировать. Каждому показывала на практике, как это должно работать.

Как это сказалось на работе? Во-первых, я стала помощником для своих сотрудников, и они увидели, что их не только контролируют, но дают работающие инструменты для того, чтобы лучше продавать. Во-вторых, я создала новые правила, по которым сотрудники ежедневно должны были скидывать мне планы-факты с информацией о том, сколько у них всего собрано анкет, сколько согласовано заявок, какой процент плана на сегодняшний день выполнен. Конечно, я могла делать эти выгрузки каждый день, но мне было нужно, чтобы сотрудники ежедневно сами видели всю картину.

На первом же совещании я озвучила свои амбициозные планы по показателям в конце недели. Конечно, кто-то надо мной подсмеивался, кто-то удивлялся, кто-то думал, что я преувеличиваю.

Но я реально знала, что мы сделаем больше, и впоследствии это подтверждалось. А все потому, что я занималась работой с людьми.

Естественно, я никому не говорила о том, что создаю новые скрипты и обучаю своих сотрудников. К тому моменту я уже выявила все отклонения и знала, как улучшить работу подразделения. Я понимала, что половину тех точек, которые были открыты в гипермаркетах, нужно было закрывать в связи с очень низкой проходимостью. Что я сделала, чтобы улучшить эти показатели? У меня было порядка 30 точек, но из них только 10 таких, где реально можно вести продажи, потому что эти магазины территориально выгодно расположены.

Я сделала следующее. С каждым из сотрудников я проиграла ситуации, в которых я была клиентом с возражениями. В итоге я поделила менеджеров на 3 группы: сильный сотрудник, средний и слабый. Далее я начала ездить по всем торговым точкам и также делить их на 3 сегмента:

1. Точки, которые бы я 100 % закрыла, потому что там маленькая проходимость.

2. Точки среднего уровня, где небольшая проходимость, но посетители были не одни и те же.

3. Крупные торговые точки, где более 20 касс и, соответственно, постоянно ходит народ.

Далее я поступила следующим образом. В крупные точки направила сильных сотрудников, сделала их наставниками, а за ними закрепила самых слабых менеджеров, чтобы они не продавали, а просто ходили и смотрели всю неделю, как занимаются продажами сильные. Средних сотрудников по продажам я отправила в средние точки. Людей из тех точек, которые надо закрывать, я убрала и перераспределила.

Так я решила ситуацию с показателями в первые три недели, и они реально начали расти. Плюс, как я и обещала, написала письмо руководству о том, что прошу не начислять премию сотрудникам, которые не выполнили 100 % плана. После этого я ожидала волну увольнений, ведь люди стали понимать, что от них требуется работа и зарабатывать они будут только тогда, когда план реально будет выполнен. Я знала, что многие начали искать другую работу, а кто-то, возможно, уже нашел. Поэтому я подала заявки в Департамент по подбору персонала, чтобы там начали искать новых.

Настоящий руководитель должен выявлять отклонения в системе и работать над ними, предлагая способы их решений.

Глава 14

Назад дороги нет

Все складывалось как нельзя лучше: любимая работа, прекрасный коллектив, замечательный город, в котором я мечтала жить. Но мое счастье длилось недолго. Руководство посчитало проект в целом убыточным. На тот момент я успела проработать в Москве 3 месяца.

За период моей работы в «Альфа-Банке» я поняла, почему он так успешен. Все дело в том, что там нет бюрократии, правильные решения принимаются быстро.

Сейчас, как предприниматель, я понимаю, что это крутая черта.

Буквально за пару недель отдел был расформирован. Для меня это стало трагедией. Я осталась без работы, одна в огромном городе. Мне дали ровно неделю, чтобы уволить людей, желательно по собственному желанию. Поскольку мой куратор понимал, что лично причастен к моему переезду в Москву, он решил мне предложить должность управляющего дополнительным офисом на Ленинском проспекте. Это флагманский офис, он очень крутой, но этим подразделением управлял другой человек, с которым я сама должна была переговорить. Я понимала, что на эту должность огромное число претендентов из других районов, которые уже имели определенный опыт и эта должность была для них повышением. А для меня это было понижением. И еще я поняла, что руководитель этого департамента не может возразить человеку, направившему меня, но в то же время я была ей совершенно не нужна, поскольку у нее был свой кандидат на это место.