Читать книгу "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - В. Чан Ким"

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили число или вовсе отказались от всех факторов, выступавших предметом конкуренции в винодельческой промышленности, при создании качественного напитка как недорогого, так и класса премиум, – танинов, дубового привкуса, богатства вкуса и зрелости. Когда отпала необходимость в выдержке вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество продукта и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Возможно, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных вин, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках пестрели энологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам. Выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов сами испытывали не меньшие трудности, когда пытались разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. Кроме того, вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуверенность в его результатах.

Предложив простоту выбора, [yellow tail] полностью изменило картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и для начала создала лишь два вида: шардоне, самое популярное в США белое вино, и шираз – красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок; вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двойную функцию: привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, когда его производители в самом начале кампании сделали продавцов розничных магазинов «послами» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче говоря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении всего двух сортов вина – красного и белого, – и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и снижение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существовавшие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы. Эта практика еще более упростила производство и закупку, и в итоге выкладка вина в магазинах стала поразительно простой.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала свою продукцию как утонченный напиток с долгой историей и богатой традицией. Это не могло не отразиться на целевом рынке в Соединенных Штатах, который составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. Таким образом, наилучшим считался подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также с перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста крупнейших представителей винодельческой промышленности США были нацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу брендов инвестировались десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellow tail] обнаружили, что элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны… Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру напоминало об этой стране и вызывало у людей улыбку. Винодельню на бутылках также не указывали. Производители лишь обещали, что вино станет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу широкому слою потребителей алкогольных напитков. Предложив скачок ценности, производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая. Сегодня, более чем десять лет спустя, бутылка [yellow tail] в Соединенных Штатах стоит 7,49 доллара.

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»

Есть и третий ключевой инструмент для создания голубых океанов – решетка упразднить – снизить – повысить – создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять конкретные шаги по всем четырем направлениям. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

• заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность – издержки»;

• моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги;

• позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации;

• заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

Рис. 2.4

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: [yellow tail]

На рис. 2.5 изображена решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии. Многие факторы, по которым долгое время шла конкуренция в этой отрасли, ни на что не влияют и с легкостью могут быть отброшены. Cirque du Soleil упразднил типичные для традиционных цирков номера с животными и шоу на нескольких аренах, а также не стал приглашать знаменитостей.

Рис. 2.5

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: Cirque du Soleil

Три характеристики хорошей стратегии

Casella Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имела определенный фокус; компания не распыляла усилия по всем ключевым факторам конкуренции. Ее кривая ценности отличалась от показателей других игроков – это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты. Слоган стратегии [yellow tail] был ясен: забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием пить хоть каждый день.