Читать книгу "Совещания по Адизесу. Практическое руководство - Нир Бен Лави"

Вместе с тем бывают случаи, когда определенная информация, требуемая для принятия конкретного решения, неизвестна никому из участников совещания. Это становится очевидным, как только группа начинает выдвигать слишком много предположений или увлекается теоретическими рассуждениями. Одна хорошая история поможет участникам понять, что происходит.

Далеко за полночь мужчина, возвращаясь из бара домой, видит, как его приятель ходит кругами по улице, опустив голову.

— Эй, старик, что это ты колесишь посреди улицы в такой поздний час?

— Я ключи потерял, — отвечал тот.

— Давай помогу, — мужчина выходит из машины и принимается искать ключи вместе с приятелем. Минут через пять активных поисков, так и не найдя ключей, он обращается к приятелю с вопросом:

— А где ты их обронил?

— Я потерял их где-то в конце квартала, — ответил приятель.

— Почему же ищешь здесь?

— А потому, что здесь светит фонарь.

Эта история известна как «ловушка уличного фонаря». Зачастую мы ищем ответы только в тех сферах, в которых разбираемся, но даже не пытаемся искать их в областях, с которыми незнакомы. Человеку, держащему в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем. Решение же должно пролить свет на проблему, а не подтянуть проблему к свету. Во-первых, необходимо для начала признать недостаток информации. Во-вторых, указать, где требуемая информация может быть найдена, и, уже в-третьих, ее запрашивают на совещание.

Что делать, если участники во время совещания втягиваются в скандал?

Если один или несколько участников начинают «заводиться» и вести себя вызывающе, это значит, что что-то идет не должным образом. В науке такие действия получили название «резервное поведение». Признаками резервного поведения являются переход на властный тон, вспыльчивость, требование немедленного решения и отказ от дальнейшего обсуждения; молчание и отказ слушать, слышать и что-то еще обсуждать; оскорбительное поведение, использование обидных слов, переход на личности; полное смирение и абсолютное согласие со всем, лишь бы только обсуждение прекратилось.

Лучшим способом действий в такой ситуации является прекращение дискуссии, что бы при этом ни обсуждалось. Проблема, которую вы решали, в настоящий момент времени становится вторичной. Сейчас требует решения гораздо более значимая проблема: это люди. Даже если вам удастся привести участников к какому-либо решению, они покинут совещательную комнату с тяжелыми чувствами и едва ли примутся добросовестно внедрять принятое решение в жизнь. Более того, весьма вероятно, что разлад между ними проявится в негативном поведении в будущем. И потому, если такое происходит, интегратор должен остановить обсуждение, объявить перерыв и в приватной беседе спросить человека, демонстрирующего признаки резервного поведения, что его (или ее) расстроило. Разберитесь с проблемами, которыми человек поделился с вами, до того, как вернетесь на совещание.

Если резервное поведение демонстрируют несколько участников, то интегратору может потребоваться обсудить произошедшее со всей группой. Он должен настаивать на том, что, если ситуация станет крайне нестабильной, придется вводить жесткие правила. Очень важно, чтобы обсуждение и далее велось командой. Это касается не только тех людей, чей уровень агрессивности вырос. Вы должны принять все меры к тому, чтобы не звучал осуждающий тон. Когда участникам команды удастся выяснить, в чем заключалась проблема, то, при возможности, вслед за этим следует ввести правило, предотвращающее возникновение подобных ситуаций в будущем.

Что делать, если принятые решения не реализуются на практике?

Это верный признак того, что совещания не проводятся должным образом либо человек, который отвечает за практическую реализацию, должным образом не делает свою работу. Невоплощенные решения таят в себе большую опасность, чем не получившая решения проблема. Когда люди обещают что-либо сделать, но не делают, это порождает недостаток доверия: «Как я могу доверять тебе, если ты не делаешь того, что, по твоим же словам, собирался делать?» Недостаток доверия ведет к микроменеджменту, который в равной степени неэффективен и порождает социальное безделье (Karau and Williams, 1993): «Зачем я буду добросовестно выполнять свою работу, если знаю наверняка, что мой босс ее проверит, перепроверит и исправит все, что потребуется?» Впоследствии это может превратиться в раковую опухоль на теле организации, а все начинается с решений, принятых, но не получивших «путевки в жизнь».

Поэтому, если вы обнаружите, что оказались в подобной ситуации, задумайтесь над следующими вопросами.

1. Прошли ли вы полностью этап приспосабливания, обсудив все возникшие вопросы? Если вы пропустите этот этап или не завершите его полностью, то люди перейдут с неразрешенными вопросами к практической части, а реализацией заниматься не станут.

2. По завершении стадии приспосабливания вы проходили этап финализации? Проводя финализацию, мы фактически подписываем социальный контракт, когда каждый из нас слышал, как все остальные соглашались с общим решением, и такое взаимное давление является мощным инструментом, заставляющим людей заниматься последующим практическим внедрением решений.

3. Были ли собраны в аудитории все необходимые участники или же capi были собраны не полностью?

4. Формулируя решение, включили ли вы следующие пункты: что должно быть сделано; как это должно быть сделано, к какому сроку это должно быть сделано и, самое важное, кто несет ответственность за то, чтобы решение было выполнено? Если вы не оговорите все эти обязательные пункты, то не сможете в дальнейшем возложить на людей ответственность, и решение рискует оказаться не реализованным во всей своей полноте.

Если ответы на все эти вопросы утвердительные и тем не менее решения остаются нереализованными, то, возможно, придется провести следующий этап процесса принятия решений, чтобы закрепить принятое решение: как только вы провели финализацию, спросите участников, что, по их мнению, может помещать полному осуществлению принятого решения. Соберите все ответы на свой вопрос и рассмотрите их один за другим. Этот процесс предусмотрительно и заблаговременно снимает все отговорки и оправдания, которые могут возникнуть позже.

Что делать, если совещание должно проводиться удаленно?

Случается, что совещание необходимо провести удаленно. Несмотря на то что дистанционные совещания не столь желательны, как совещания с личным присутствием, для многих организаций они все больше становятся повседневной реальностью. Для того чтобы облегчить проведение дистанционных совещаний, предлагаем первым делом «организовать помещение». Можно обратиться к каждому участнику с просьбой нарисовать на листе бумаги подкову и отметить, как «рассажены» на ней участники. Это поможет прояснить последовательность выступлений и, как и таблички с именами, позволит держать на виду имена участников. Необходимо напомнить установленные организацией правила регламента и потребовать, чтобы они исполнялись. Должен быть установлен ясный и понятный каждому человеку способ «поднять руку» с тем, чтобы призвать к введению «жестких правил», к примеру чат.