Читать книгу "Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство - Майкл Томас Вэйдер"

Точно вовремя. Надо стремиться к тому, чтобы доставлять нужные материалы в нужное место и в нужное время. Операторы не должны ждать поступления материалов или далеко ходить, чтобы взять их. Операторы должны оставаться на своем рабочем месте или в ячейке, а специальные доставщики должны обеспечивать подачу всех материалов, необходимых для выполнения работы.

Управление НЗП. Количество материалов и изделий в производстве, находящихся между операциями, надо свести к минимуму. Для ограниченного объема материалов, имеющегося в процессе, следует выделить и обозначить места хранения, не допускающие накопления излишков. Материалы и заготовки нужно запускать в работу только тогда, когда последующая операция готова к их приему.

Оборачиваемость ТМЦ. Начальник производства и начальник складского хозяйства должны контролировать оборачиваемость запасов, чтобы в цепочке поставок не скапливалось излишнее количество материалов. Надо стремиться к повышению оборачиваемости запасов и хранить их в минимально допустимом объеме.

Поток единичных изделий. Когда это возможно, изделия должны проходить через операции по одному. Если это экономически нереализуемо, объем партии должен быть минимален. Нужно избегать ситуации, когда выпускаются большие партии изделий, которые затем хранятся до тех пор, пока они не окажутся востребованы потребителем.

Транспортировка материалов. Задачи по доставке материалов со склада на производственные линии должны быть возложены на специально выделенных работников. Это должны быть опытные рабочие, хорошо знающие требования к материалам на производстве. Очень важно, чтобы эти работники обладали знаниями, а система поставок работала без сбоев, потому что только в этом случае можно обеспечить бесперебойную работу и избежать простоев.

Отходы и брак. Всегда надо четко разделять брак и годные изделия. Один из способов обеспечить это – использование специально размеченных или окрашенных в определенный цвет контейнеров для брака и для отходов дерева, металла, бумаги и т. д. Надо следить за количеством отходов, возникающих в процессе производства, и стараться уменьшить их объем.

Переделка. Заказчик не платит за переделки и устранение дефектов, поэтому для компании-производителя они означают снижение прибыли. Нужно стараться исключить переделку и ремонт или сократить их объем, увеличивающий время производственного цикла. Рабочие, мастера и директора должны отслеживать затраты на переделки, т. е. в процесс сокращения объема переделок должны быть вовлечены все сотрудники.

Статистическое управление. Важно, чтобы рабочие были вовлечены в сбор данных, используемых для управления процессом. Эти данные нужно обобщать, изучать и обсуждать, чтобы выявить возможности улучшений. Точный статистический анализ может натолкнуть на много идей по улучшениям и выявить причины проблем на производстве.

«Пока-йоке». Инженеры должны совместно с рабочими и мастерами выявлять способы предотвращения ошибок на производстве. Рабочим нужно определять, на каких операциях в процессе можно ошибиться, что приводит к переделкам или к неустранимому дефекту продукции, и немедленно исключать такие ситуации. Мастера вместе с инженерами должны вносить в соответствующие рабочие инструкции изменения, которые предотвращают ошибки.

Быстрая переналадка. Надо отслеживать длительность переналадок и сокращать ее, ликвидируя содержащиеся в этих процессах скрытые потери. Методика ЗМЕО предусматривает исключение подъема тяжестей, использование соответствующих инструментов и приспособлений, хранящихся поблизости от места проведения переналадки. Как можно большее число операций переналадки нужно перенести из периода, когда оборудование выключено («внутренняя переналадка»), в период, когда оборудование может продолжать работать.

Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ). Операторы, ремонтный персонал и мастера должны участвовать в ежедневной работе по ТРМ на своем оборудовании. Они должны в команде разработать контрольный лист работ по ТРМ, которые нужно выполнять и проверять. Они должны совместно выявлять проблемы и обсуждать возможные решения проблем с оборудованием.

Полная эффективность оборудования (ОЕЕ). Важно отслеживать коэффициент полной эффективности оборудования и вывешивать эти цифры рядом с рабочими местами. Он рассчитывается на основании данных о доступности, производительности и качестве работы оборудования. Частоту и число простоев надо контролировать и изучать для выявления возможностей улучшений.

Командные кайдзен-мероприятия. Надо организовать работу межфункциональных команд по разработке и реализации возможных решений с целью совершенствования процессов на основном и поддерживающем производстве. В эти команды должны входить рабочие/операторы, мастера, инженеры, а также сотрудники, не знакомые с этим производством. Директор должен дать команде полномочия для принятия решений и реализации изменений в зависимости от требований к совершенствованию производства. Большинство кайдзен-мероприятий длятся пять дней, и в течение этого времени службы ремонта и все остальные службы должны обеспечивать им незамедлительную помощь, иначе проведение намеченных мероприятий в указанные сроки будет поставлено под угрозу.

Программа предложений. Отлаженная система подачи предложений может обеспечить значительные улучшения всей организации. Программа должна быть проста в использовании, чтобы рабочие и другие сотрудники на всех уровнях могли подавать предложения без затруднений. Надо создать комиссию по оперативному рассмотрению предложений, которая также будет отвечать за их реализацию. Все системы предложений должны включать поощрение в какой-либо форме отдельных сотрудников или коллективов, подавших полезные предложения.

Развертывание политики руководства. Высшее руководство любой организации отвечает за разработку и реализацию политики и целей компании. Политику компании и ее цели надо довести до всех сотрудников, которые должны понимать, как их повседневная работа связана с успехами компании. Идеи и предложения для достижения этих целей должны подавать все, от рабочих и мастеров до директоров. Директора должны обобщать всю информацию и составлять планы успешного роста организации на год и на 3–5 лет. Затем план сообщают и объясняют сотрудникам на всех уровнях организации.

Данные для обоснования выводов

Попросите руководство предоставить следующую информацию (в процентах, среднее значение для года, значение за весь год, в рублях):

• средняя стоимость человеко-часа (включая все налоги и социальные выплаты);

• банковский процент по кредитам на закупку сырья;

• среднее количество сырья в производстве на данный момент времени;

• средняя частота оборачиваемости запасов материалов;

• банковский процент по средствам, вложенным в производство изделий, в настоящее время законченных и хранящихся на складах;

• среднее число готовых изделий на складах;

• стоимость содержания одного квадратного метра производственных площадей;