Читать книгу "Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - Саймон Хэмен"

• Факторы прибыли связаны с разными временными и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.

• Как правило, ценовые изменения можно внести достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.

• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.

• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.

• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.

• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.

• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.

• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

Глава 3

Эффективные методы сокращения расходов

В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.

Факторы расходов

В последние годы компании постоянно совершенствуют свою работу. Сокращение расходов (или, другими словами, рост производительности) – постоянная забота менеджмента. Кстати, за последние годы мы многого достигли в этой сфере. Статистические данные свидетельствуют о том, что повсюду в мире производительность стабильно растет год за годом. В итоге сокращаются удельные издержки на рабочую силу. Топ-менеджер лидирующего автопроизводителя заявил: «Наша политика – избегать сокращения штата, но при этом наша производительность растет ежегодно на 5 %. Это значит, что каждый год мы продаем на 5 % больше машин». Для производства того же количества машин компании пришлось бы увольнять 5 % сотрудников ежегодно. Другими словами, если бы показатели продаж оставались неизменными, сокращение штата или рабочих часов было бы неизбежным.

Ситуация окажется намного сложнее, если продажи упадут на 10, 20 или 40 %, как это случилось сегодня. Такой значительный спад продаж вынуждает быстро и решительно сокращать расходы. Управление расходами стало важнейшим приоритетом в период рецессии, и большинство компаний отреагировали вполне адекватно, когда столкнулись с кризисом. Первые меры были приняты еще на начальных этапах кризиса. Временные сотрудники первыми испытали на себе влияние кризиса. Многие компании продлили новогодние и рождественские каникулы своим сотрудникам, чтобы, во-первых, снизить активность рынка и, во-вторых, сэкономить за счет частичного сокращения выплат. Если раньше сотрудники могли дополнительно заработать на сверхурочных, то теперь они сидят без работы и без зарплаты. Многие компании сократили количество рабочих часов. Это эффективные и сравнительно «мягкие» меры, но они рассчитаны только на ограниченный период времени. Если кризис окажется затяжным, массовые увольнения станут единственной альтернативой. Именно это и происходит сегодня: во многих отраслях сокращение штата и закрытие предприятий стали неизбежными.

Прогнозируемая продолжительность кризиса – важнейший аспект для всех решений, связанных с сокращением расходов. Незамедлительные и радикальные действия, такие как закрытие предприятия и увольнение сотрудников, часто кажутся вполне оправданными в той или иной ситуации, но в долгосрочной перспективе могут оказаться ошибочными. Сейчас все настолько неопределенно и изменчиво, что компании просто не понимают, как действовать. В подобной ситуации рекомендуется придерживаться максимально гибкой политики расходов, чтобы избежать решений, которые сложно будет исправить. Компаниям следует задействовать как можно больше факторов, влияющих на издержки, чтобы добиться необходимой экономии.

Для того чтобы проиллюстрировать наши возможности, проведем несколько простых расчетов, вернувшись к примеру из главы 1. Цена за единицу товара равняется 100 долл., переменные издержки на единицу товара – 60 долл., а постоянные – 30 млн долл. Объем продаж – 1 млн единиц, то есть доход составил 100 млн долл., а прибыль 10 млн долл. Какой объем продаж будет безубыточным, то есть позволит товару окупаться с нулевой прибылью? Это легко определить, разделив постоянные издержки на цену – удельные переменные издержки, то есть 100 – 60 = 40 долл.; 30 млн долл.: 40 долл. = 750 000 единиц (рис. 7).

Итак, допустим, объем продаж в период кризиса упал на 40 %, до 600000 ед. Это намного ниже объема окупаемости. Все прочие условия остались неизменными. Поэтому доход сократится до 60 млн долл. Расходы сократятся только до 66 млн долл. (30 млн постоянных издержек + 600 000 × 60 = 36 млн долл. переменных издержек), то есть убыток составит 6 млн долл. Чистая прибыль или доход от продаж составляет 10 %, но со знаком «минус». Если ничего не изменить, то выживание компании весьма сомнительно. Многие компании попали в подобную ситуацию, когда продажи и объем заказов оказались намного ниже точки безубыточности.

Рис. 7. Падение продаж и точка безубыточности

Очевидно, что расходы и объем продаж, при которых достигается безубыточность, необходимо значительно снизить, причем как можно быстрее. Если компания в нашем примере сможет эффективно снизить удельные переменные издержки на 20 %, то есть до 48 долл., то удельная маржа составит 52 долл., а объем безубыточности снизится до 576923 ед. В результате объем продаж в 600000 ед. превысит объем безубыточности – и даже принесет скромную прибыль в 1,2 млн долл., или 2 % от продаж. Если сократить переменные издержки на 15 %, это не принесет компании прибыли. Убыток составит 600000 долл.