Читать книгу "Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - Джон Дэвид Манн"

Вы должны начать смотреть на себя как на транснациональную компанию, производящую продукцию во всех странах мира, использующую местную рабочую силу и обслуживающую самые разные рынки. Почему бы вам не заключить стратегический альянс с компанией «Тата»? Или построить свой завод в Индии? Китайцы уже поняли, что нельзя больше производить разработанные в двадцатом веке автомобили, загрязняющие окружающую среду, и поставили себе задачу сделать свою автомобильную промышленность мировым производителем гибридных автомобилей номер один. Почему бы не построить свой завод в Китае и не начать делать для китайцев автомобили, работающие на разных видах топлива?

И пока вы работаете над тем, чтобы превратить свой бизнес в глобальную компанию, почему бы не сделать заодно акцент на экологическую безопасность? Вместо того чтобы делать автомобили в Китае и везти их в Соединенные Штаты (как сейчас делает «Джи Эм»), нужно построить заводы по всему миру и производить на них автомобили для локальных рынков. Таким образом, удастся избежать загрязнения окружающей среды, возникающего в процессе сложных перевозок разными видами транспорта. Кроме того, ваша компания только выиграет от того, что на заводах в разных странах будет работать местное население.

Конечно же, даже сделав все это, вы не сможете избавить компанию от всех проблем. Вам придется решить множество вопросов, связанных с охраной труда и медицинским обслуживанием на своих предприятиях. Придется приложить усилия, чтобы научить профсоюзы работников автомобильной промышленности разных стран видеть будущее таким, каким оно рисуется вам, иначе они будут стараться всеми силами устроить свою жизнь по правилам, разработанным в прошлом столетии. Вам придется это сделать, так как в двадцать первом веке просто необходимо иметь дело с людьми и организациями, которые понимают, что пора уходить от системы пожизненного найма и стремиться к пожизненной профессиональной пригодности. Да и с системой медицинского обеспечения придется поработать. Мы более подробно поговорим об этих предметах в последующих главах. Но вам следует понимать, что вы и так уже на пути к оздоровлению ситуации вокруг вашей компании.

Стратегия, основанная на понимании истинных тенденций, безопасна и сулит большую прибыль. Начинайте планировать стратегию, исходя из того, что вам известно о ближайшем будущем, основывая свое видение на понимании истинных тенденций, не забывая и о тех мнимых тенденциях, которыми вы можете манипулировать. Старайтесь разобраться в тенденциях, понять, какая из них относится к первому классу и какая – ко второму. Если вы будете руководствоваться этими правилами, вам удастся создать предприятие не только жизнестойкое, но и способное процветать и приносить прибыль долгие годы.

Помните, надежда – не стратегия; положиться можно только на то, что вы знаете доподлинно.

История – вздор, будущее – реально

Говорят, история учит; и это верно – до определенной степени. Генри Форд однажды заметил, что «история – это вздор». На мой взгляд, эта фраза – больше, чем проявление чувства юмора этого великого человека. В ней говорится о том, что сила предвидения важней, чем память об ошибках прожитых лет, потому что опыт не всегда приводит к мудрости. Если бы так было, каждый был бы мудрецом. Но мы, люди, раз за разом повторяем свои же ошибки.

Да, оглядываясь назад, мы чаще плачем, чем осознаем, что поступали мудро. «Нужно было покупать акции «Гугла», когда они стоили по сто долларов за штуку. Нужно было продавать дом, когда цены на рынке были высокими. Нужно было понять, что брак заходит в тупик. Нужно было…»

Универсальная формула сожаления – «Я должен был знать, что все так получится». Но если продолжать руководствоваться ретроспективным взглядом, никогда не будешь знать, как все получится.

Почему получается так, что мы всегда узнаем все важное поздно, когда воспользоваться информацией уже не удастся? Ответ так прост, что даже страшно становится: мы не знали, что будет, потому что даже не пытались узнать.

В 2008 году, когда компания «Дженерал Моторс» вошла в финальный штопор, окончившийся, как известно, банкротством, Рик Вагонер выразил сожаление в том, что своевременно не ускорил разработку автомобилей, работающих на альтернативном топливе. Он сказал, что напрасно прекратил финансирование проекта EV1, раннего прототипа электромобиля, над которым работали специалисты компании. Он также признал, что «недооценивал скорость формирования потребительских рынков Индии и Китая и их участие в росте цен на нефть, которые в итоге преодолели отметку в 100 долларов».

Сожаление – вечное проявление ретроспективного взгляда.

В другом заявлении, накануне ежегодной встречи руководства «Джи Эм» в июне 2008 года, Рик заявил, что запредельные цены на бензин привели к «структурным изменениям» американского рынка, в результате чего возник спрос на небольшие экономичные автомобили, и продажи больших автомобилей катастрофически упали. «Цены на бензин воздействуют на поведение потребителей, меняя его кардинальным образом. Мы не склонны считать, что это временные изменения, всплеск, вызванный единичным воздействием какого-то фактора. Мы полагаем, это тенденция».

Почему же понадобилось дожить до 2008 года, когда цена за галлон бензина выросла до 4 долларов, чтобы наконец понять это, хотя все было очевидно и предсказуемо за несколько лет до катастрофы? Это отрезвляющий вопрос, и каждому из капитанов индустрии, видимо, удалось найти на него своевременный ответ, потому что «Джи Эм» оказалась практически единственной пострадавшей компанией. Лидеры американской автомобильной индустрии наступают на те же грабли, что и все остальные крупные руководители, менеджеры среднего звена, предприниматели, словом, те, кто создает рабочие места. Мы слишком заняты настоящим, стараемся вовремя отреагировать на то, что происходит здесь и сейчас, и забываем следить за тем, какие возможности таит будущее.

Однако заглянуть в недалекое будущее стало теперь гораздо проще. Кроме того, в нашу эпоху быстрых глобальных перемен это стало необходимой частью борьбы за существование. Когда мы позволяем затуманить себе мозги расхожим мифом о том, что «живем в мире сомнений и неопределенности» и что сейчас, в двадцать первом веке, мир становится «еще более неопределенным», мы делаем это на свой страх и риск. Потому что это – неверно.

Давайте спросим себя: действительно ли мир меняется так быстро, как никогда раньше не менялся? Да, совершенно верно. Но в ужасном водовороте перемен всегда найдутся островки уверенности – и течения, благодаря которым можно не только увидеть, куда приведет нас будущее, но и повлиять на него, сделать лучше, чем оно могло бы быть. Нужно только понять, где и что искать.

Если мы не переменим свой взгляд на вещи сегодня, завтра это будет сделать еще труднее. Несмотря на то что из-за вихря перемен, охватившего нас за несколько последних лет, голова и так кружится, уверяю вас – это была только разминка. Скоро все начнет меняться еще быстрее.

Практические занятия

Обычно мы ограничиваемся перечислением вещей, нам не известных, и дел, которые нам не под силу. Я рекомендую поступать противоположным образом: выработать привычку составлять список того, что вы знаете и что способны сделать. Не позволяйте себе соглашаться с тем, что вы чего-то не знаете или не можете. Каждый раз, сталкиваясь с тем, что вызывает сомнения, отложите это – и сфокусируйтесь на том, что вам доподлинно известно.