Читать книгу "Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента - Спенсер Джонсон"

* * *

Цели порождают поведение.

Последствия поддерживают поведение.

* * *

– Очень хорошо! – воскликнул менеджер.

– Вы так думаете? – спросил молодой человек, желая услышать комплимент еще раз.

– Молодой человек, – с ударением произнес менеджер, – я не магнитофон. У меня нет времени постоянно повторяться.

Как раз тогда, когда он надеялся получить похвалу, молодой человек выслушал очередной Одноминутный Выговор – то, чего он предпочел бы избежать.

Он напрягся и выдавил из себя:

– Что?

Долю секунды они напряженно смотрели друг на друга, а потом расхохотались.

– Вы мне нравитесь, молодой человек, – сказал менеджер. – Вы не хотели бы работать здесь?

Молодой человек отложил блокнот и удивленно уставился на него.

– Вы хотите сказать, работать на вас? – с энтузиазмом переспросил он.

– Нет. Я имел в виду, работать на себя, как работают все остальные сотрудники моего отдела. На самом деле никто никогда не работает на кого-то. Я просто помогаю людям работать лучше и при этом приносить пользу всей организации.

Это было как раз то, что молодой человек так долго искал.

– Мне бы очень хотелось работать здесь, – сказал он.

Так он и сделал – на некоторое время.

Время, которое «особенный» менеджер уделил ему, воздалось сторицей. Потому что через некоторое время произошло неизбежное.

Он стал Одноминутным менеджером.

Новый Одноминутный менеджер

Он стал Одноминутным менеджером не потому, что думал или говорил как Одноминутный менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные Выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата «План игры», чтобы облегчить окружающим его людям задачу стать Одноминутным менеджером, и раздал его всем своим подчиненным.

Подарок самому себе

Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Казалось, это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одноминутного менеджера.

Из своих записей он составил книгу и роздал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: «Не знаю, как благодарить вас. Это совершенно преобразило мою работу». Он был очень рад.

Оглядываясь на прошлое, он улыбнулся. Он вспомнил, как много он узнал от самого первого Одноминутного менеджера, и ощутил признательность.

Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раздав экземпляры своей книги многим сотрудникам своей организации, он решил несколько практических проблем.

Все, кто работал с ним, почувствовали уверенность в себе. Никто не думал, что им манипулируют, никто не ощущал угрозы в свой адрес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.

Они также смогли понять, почему столь простые внешне приемы Одноминутного Управления – Цели, Похвалы и Выговоры – столь эффективны.

Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечитывать ее, чтобы до конца понять и использовать в своих интересах написанное в ней. Менеджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.

То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.

Многие его подчиненные сами стали Одноминутными менеджерами и делали то же самое со своими подчиненными.

Вся организация стала намного эффективнее.

Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный менеджер понял, как ему повезло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.

У него было время думать и планировать – оказывать своей организации ту помощь, в которой она нуждалась.

У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.

Он не знал, что такое повседневный эмоциональный и физический стресс, которому подвергаются другие менеджеры.

И он знал, что многие другие люди, работающие с ним, наслаждаются такими же благами.

В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогуливали. Польза была значительная.

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в свое время не стал дожидаться, пока овладеет Одноминутным Управлением в совершенстве, чтобы начать применять его.

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждого из них, хотелось ли бы им, чтобы ими управлял Одноминутный менеджер.

Он с удовольствием узнал, что хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными менеджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснить сотрудникам, что он вовсе не уверен, что сможет делать это именно так, как они ожидают.

«Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, – сказал он. – И я не уверен, что всякий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я ценю вас».

Сотрудники в ответ обычно улыбались: «Ну, вы можете хотя бы попробовать!»

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный менеджер, и признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он совершил что-то очень важное.

Сотрудники почувствовали, что он прежде всего честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой – как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные дивиденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менеджером, потому что и его подчиненные, и вся организация в целом получали явную пользу от его присутствия.