Читать книгу "К черту все! Берись и делай! - Ричард Брэнсон"

В понедельник утром я позвонил в международную справочную и попросил номер компании Boeing, находившейся в Сиэтле – самой крупной из американских компаний, производящих самолеты. Из-за разницы во времени мне пришлось, теряя остатки терпения, ждать до трех часов дня, прежде чем я смог связаться хоть с кем-то. Еще несколько часов ушло на то, чтобы все-таки выйти на кого-то, кто был готов меня выслушать и дать какую-то информацию по интересовавшему меня вопросу. А вопрос этот был таков: сколько стоит один авиалайнер. Мой собеседник несколько удивился, но внимательно меня выслушал. Да, у них есть один подержанный самолет, который я мог бы приобрести. А если дела у меня пойдут не так, как хотелось бы, согласятся ли они взять лайнер назад? Они были согласны и на это, и таким образом я подстраховался на случай неудачи. К концу беседы мы договорились и о вполне приемлемой для меня цене. Я считал, что в достаточной степени исследовал проблему, и на следующий день вместе с партнерами по Virgin Music мы собрались, чтобы обсудить ее.

Они сказали, что я сошел с ума. Я ответил, что тщательно все обдумал, взвесил все за и против – нам это по карману. Если мы собираемся расти, то должны смотреть вперед и вверх, целя в звезды. Не знаю, удачной ли была такая аналогия, но так уж я был настроен.

– Не хочу, чтобы мы сидели на деньгах, как скряги. Деньги должны работать, – сказал я.

Мои партнеры были совсем не в восторге, но я продолжал гнуть свое. Я сказал, что Virgin Music зарабатывает кучу денег на таких группах, как Culture Club, а сумма, необходимая для того, чтобы открыть авиалинию, меньше, чем треть нашей ежегодной прибыли. Да, это большие деньги – но не огромные. Мы можем рискнуть такой суммой. Нужно было около двух миллионов фунтов. Я сказал им, что, даже если мы потеряем два миллиона, то все равно останемся на плаву. «Это не чрезмерный риск. К тому же будет весело!»

Они поморщились. Им не понравилось слово «весело». Для них бизнес был серьезным делом. Так оно и есть, но он вовсе не обязан быть тоскливым и унылым занятием! Для меня радость очень важна – в том числе и в бизнесе. Это вообще критерий номер один в любом проекте, за который я берусь. Я хочу жить полной жизнью. Мне нужны новые цели. Я отстаивал свою позицию с жаром, убежденностью и разумными аргументами. Партнеры возражали. Если мне так уж хочется обзавестись авиалинией, почему бы не вложить деньги в какую-нибудь из уже существующих? Я ответил, что это слишком рискованно. Мой план строился на одном самолете, что изначально снижало возможные потери, на бизнес-идее, которую бы мы развивали по-своему, с нуля. Прочные компании зачастую неспособны к переменам, к адаптации – к тому же до сих пор мы всегда и все начинали сами. Именно это и сделало Virgin такой свежей и гибкой. Всегда начинать что-то абсолютно новое – именно так я хочу жить. Ставить кажущиеся недостижимыми цели – и пытаться не только достичь их, но и превзойти намеченное.

Я чувствовал, что должен принять этот вызов судьбы и воплотить задумку в жизнь наперекор всему. В конце концов мои партнеры согласились – но крайне неохотно. Я решил сохранить имя нашей компании и назвал авиалинию Virgin Atlantic.

Я пригласил сэра Фредди Лейкера на ланч в свой плавучий дом, где родилось великое множество моих идей, чтобы обсудить новый проект. За его плечами были годы и годы опыта. Но главное, он знал, какие проблемы ожидают того, кто решится запустить новую авиалинию. Хотя его компания и пошла ко дну, это случилось вовсе не из-за неумения вести бизнес, а только из-за скрытных и непорядочных действий его конкурентов. Его компания Skytrain была в полном порядке до тех пор, пока киты авиаперевозок ее не подрезали. Резервного капитала у них хватало, и они могли позволить себе временные убытки, чтобы вывести его авиалинию из игры. Фредди повис на волоске. Деньги кончились, и он разорился. Он подал на конкурентов в суд и выиграл миллионы фунтов, но было уже слишком поздно. За ланчем он рассказал мне, как работает авиалиния. Мы обсудили и возможные опасности.

Фредди сказал:

– Будь готов к грязным приемчикам British Airways. Это их подлые трюки разорили меня. Не позволяй им сделать то же и с тобой. Подавай жалобы во все инстанции. Моя ошибка была в том, что я не стал жаловаться.

Я не люблю жаловаться и никогда не плачу над пролитым молоком. Просто иду дальше. Но я пометил в памяти: «Будь готов к грязным приемчикам. Жалуйся во весь голос».

Мы обсуждали преимущества и недостатки бизнес-класса по сравнению с экономклассом на самолетах Фредди, и он сказал:

– Сервис не должен быть убогим, доведенным до голого минимума. Большие авиалинии тебя на этом подрежут, как подрезали меня. Вместо этого предложи лучшие цены – и хороший сервис. Люди ценят комфорт и любят, когда их окружают вниманием. И не забудь про развлечения. Люди любят повеселиться.

Я был рад, что мне удалось побеседовать с Фредди, – он пришелся мне по сердцу. Когда я провожал его с яхты на берег, он пожал мне руку и сказал:

– Удачи, Ричард. И будь готов к серьезным испытаниям.

Все эти советы пригодились, когда мне пришлось вести переговоры с руководителями авиаиндустрии. Главными объектами внимания были безопасность и проблема финансовой обеспеченности компании. Компания с должным уровнем финансирования не экономит на вещах необходимых, отвечает всем правилам и требованиям безопасности, имеет страховку – а это значит, что деньги пассажиров, потраченные ими на билеты, находятся в надежных руках. Некоторые авиакомпании разорились, задолжав своим пассажирам огромные суммы. Озабоченность чиновников и требования безопасности полетов были вполне оправданны, и я уверил их, что моя компания станет соответствовать всем критериям. Я всегда стремился быть стойким в достижении цели в переговорах и обсуждении контрактов. У меня огромный опыт ведения дел с самыми жесткими переговорщиками. Люди из Boeing оказались настолько несгибаемы в обсуждении деталей соглашения, что, когда я все-таки добился своего, они лишь развели руками:

– Легче продать целую флотилию лайнеров какой-нибудь американской авиалинии, чем один самолет – компании Virgin.

Как только я заполучил свой лайнер, тут же разработал план движения денежных средств в расчете на выживание. Потом нанял нужных людей и сколотил крепкую команду. Все это было непросто, но я выкручивался, всегда находя обходные пути для решения возникающих проблем. Можете мне поверить, этим проблемам конца не было видно. И конечно же, как и предсказывал сэр Фредди, British Airways действительно прибегла к недостойным трюкам. Они пытались похоронить нас, пачкая мое имя грязью. Сэр Фредди сказал: «Засуди негодяев!» Я подал на BA в суд за клевету – и выиграл.

Когда Virgin Atlantic стартовала в 1984 году, никто не думал, что линия протянет больше года. Хотя многие отзывы в прессе были восторженными, хватало и недоброжелателей. Кое-кто считал, что главе фирмы грамзаписи будет не по зубам управлять авиалинией – но они и не представляли себе, сколько усилий мы вложили в то, чтобы все сделать как надо. Мы хотели запустить линию к летним отпускам и тем самым компенсировать «тощие» зимние месяцы, когда число пассажиров резко падает. Мы планировали каждый наш шаг и преуспели – несмотря ни на что. Боссы больших американских авиакомпаний были уверены: мое поражение неминуемо. Сегодня этих компаний уже нет, а я по-прежнему в игре.