Читать книгу "Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - Филипп Семёнычев"

Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.

Коротко о целеполагании

Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.

Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).

Рис. 4.5

Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny[13], путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении будущего моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то очевидно, что для этого через 10 лет уже должен быть определён земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы. В долгосрочных целях это нужно отобразить. Должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т. п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, к примеру, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели на ближайший год могут содержать проведение анализа и разработку бизнес-плана.

Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).

Рис. 4.6

Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.