Читать книгу "Умение слушать. Ключевой навык менеджера - Бернард Феррари"

Удивительно, как вообще возникают правильные суждения, если этому препятствует так много недостатков мышления? Тем не менее верные решения принимаются – и нередко. Можно повысить вероятность их появления, если использовать процесс слушания как повод усомниться в непреложности тех или иных фактов. Призывая вас проверять на прочность исходные предположения, я подразумеваю не только очевидные подвижки на рынке, в корне меняющие правила игры (например, разработку новых технологий или внезапное открытие/закрытие одного из международных рынков). Чаще я говорю о менее явных, житейских изменениях, которые могут иметь далеко идущие последствия. Например, мы редко задумываемся о том, всегда ли постоянный поставщик будет нам верен, позиции доллара – крепки, а политическая стабильность в основном государстве-импортере – продолжительна. Чтобы выявить все предположения, которыми мы обычно руководствуемся, следует постоянно ставить их под сомнение, внимательно слушая тех, кто приводит неожиданные факты и высказывает иную точку зрения.

Великие умельцы слушать, которых я наблюдаю в сфере бизнеса, заставляют себя и своих коллег проверять на прочность все предположения, на которых строятся их суждения. Это единственный способ выжать всю суть из получаемой информации, не оставив без внимания ни одного варианта. Такие слушатели нередко просят собеседника: «Назовите три-четыре фактора, на которых основано ваше суждение». Иногда эта просьба формулируется не так конкретно. Ее цель – заставить собеседника со стороны взглянуть на свои рассуждения и определить, не следует ли кое-что переосмыслить. Звучат вопросы: «Имеете ли вы в виду, что…» или «Можете ли вы объяснить, из чего следует…» Такой же диагностике великие слушатели подвергают и свои предположения. Они всегда готовы предъявить их для строгого разбора.

К какой категории слушателей относится министр образования США Арне Дункан? Он считает, что его навыки слушать только улучшаются, когда он в окружении умных, критически настроенных людей, которые постоянно проверяют на прочность его логические построения. Если Дункан проводит совещание, то требует, чтобы высказался каждый участник: он не приемлет самоуспокоенности. Он объяснял мне, что как руководитель старается объяснить коллегам: их цель не в том, чтобы прийти к консенсусу. Главное – общие действия, а не единомыслие. Поэтому Дункан ждет от своей команды, что люди не будут отмалчиваться, а открыто выскажут свое несогласие, если оно имеется.

Арне Дункан применяет еще одну очень полезную, на мой взгляд, методику. Иногда он намеренно меняет исходный посыл, чтобы посмотреть, как это трансформирует подход его команды к решению проблемы. Это позволяет на время абстрагироваться от конкретных реалий и взглянуть на проблему по-новому. Если перенести эту методику в бизнес-сферу, постановка задачи может выглядеть так: «Мы исходим из того, что коэффициент сокращения нашей клиентской базы составляет 10 %. А если бы это были 20 %? Как это повлияет на нашу стратегию? А если 50 %?» Иногда применяют вариант с изменением всех исходных допущений, что создает вымышленную ситуацию, в реалиях которой и обсуждается проблема: «Предположим, мы запускаем продукт в этом, а не в будущем году, но его себестоимость на 10 % выше, чем мы намечали. И допустим, что наш конкурент запоздает со своим продуктом, но при этом снизит цену». Присутствующие поймут, что дискуссия перешла в область гипотетического, где можно без риска оспаривать собственные допущения. Это подстегнет их изобретательность, и они начнут наперебой выдвигать новые предложения.

Данная методика помогла мне, когда я консультировал организацию, которая планировала активизироваться в области слияний и приобретений (M&A). Она не испытывала недостатка в свободных средствах, но из-за экономического спада воздерживалась от приобретения других компаний. И подразделение M&A разленилось. Это и понятно – неиспользуемая организационная структура быстро атрофируется: народ теряет бдительность и готовность к переменам. Я собрал команду из M&A и сказал: «Давайте представим, что вашего подразделения не существует. Какую структуру мы бы создали для текущих потребностей корпорации? С каким набором навыков, стратегией?» Вначале вопросы повергли присутствующих в шок. (Помните, что нужно уважать чувства, которые могут быть спровоцированы такими гипотезами.) Но мой эксперимент дал поразительные результаты. Участники команды раскрепостились и без оглядки на текущее состояние дел рассказали, как и что они себе представляют. Оттолкнувшись от моего задания, мы выстроили несколько вариантов гипотетического подразделения M&A – с разным набором ресурсов, составом персонала, кругом полномочий.

Сам процесс изменения одного из фактов или построения гипотетической ситуации я называю вероятностным мышлением, чтобы отделить его от более привычного бинарного мышления, которое сводит многие комплексные проблемы к упрощенным ответам типа да/нет (хорошо/плохо). Если в рамках бинарного мышления рассматриваются два варианта сценариев (процентные ставки поднимутся или останутся прежними), то вероятностное мышление предполагает набор вариантов (ставки возрастут на 1 %, 2 % или 3 %). А затем обсуждается вероятность каждого из возможных вариантов. Если менять исходные допущения, а также правила ведения разговора, и задавать вероятность разного развития событий, то возникнут по-настоящему новаторские идеи. Но для этого нужно, чтобы один или несколько участников беседы умели внимательно слушать – тогда они смогут распознать исходные допущения каждого варианта, а затем выстроить стратегию разговора, которая позволит проанализировать все предположения.

Как все это выглядит в реальности? В известной книге о финансовом кризисе «Большая игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы»[7]Майкл Льюис объясняет, как некоторые известные личности нажились, поступая наперекор всем канонам финансовой индустрии. Читая книгу, я воображал, как мог бы разворачиваться, например, в 2007 году разговор между СЕО и одним из ее первых заместителей (назовем его Сэм) ведущей финансовой компании. Полагаю, они должны обсуждать широкий круг вопросов, включая организационную стратегию и прогнозы состояния финансовой отрасли и экономики в целом. Возможно, Сэм подробно излагает планы дальнейшего расширения банковской секьюритизации[8], хотя данное подразделение и так приносит компании громадные прибыли. Для наших целей предположим, что это подразделение на основе пакета субстандартных ипотечных закладных выпускает облигации, которые затем продаются сторонним инвесторам. Если СЕО – хороший слушатель и осознает, насколько рискованно опираться на ненадежные исходные допущения, она, возможно, скажет:

«Что ж, думаю, это хороший план, но скажите, что должно произойти, чтобы он провалился? Что могло бы заставить вас изменить мнение?»

Сэм, подумав, отвечает:

«Полагаю, если бы спрос иссяк, мы бы свернули этот бизнес… Пока спрос на эти бумаги стабильно растет и нет никаких настораживающих признаков. Поэтому мы предполагаем, что он продлится и в дальнейшем».