Читать книгу "Как победить стресс на работе за 7 дней - Стивен Эванс-Хоуи"

Метод Парето позволяет нам определить, как потратить время и деньги с максимальной эффективностью – «лучший результат за ваши деньги»!

Иногда нужно разобраться в том, как именно вы анализируете свою информацию. Давайте рассмотрим реальную ситуацию из моей жизни, и вы поймете, насколько полезен и эффективен может быть метод Парето.

Компания управляет сетью ресторанов быстрого питания в некоем городе. В каждом из шести ресторанов периодически заканчивается какой-то продукт. Из-за этого клиенты остаются недовольны, а персонал испытывает серьезное давление, так как приходится иметь дело с раздраженными клиентами и при этом думать, что руководство повесит это на них. Компания решила положить этому конец и начала собирать данные по ресторанам: у какого из ресторанов возникли самые серьезные проблемы и какова их причина. Результаты были сведены в график.

Количество продуктов, предлагаемых ресторанами

Причины отсутствия какого-либо продукта

Проанализировав первый график, руководство могло бы сосредоточиться на ресторане 3, где предлагалось наибольшее количество продуктов. Однако если проанализировать все причины по ресторанам, то станет ясно, что главная проблема – это неправильная работа с продуктовыми запасами. А это означает, что усилия нужно сосредоточить не на конкретном ресторане, а на причине. Вот как проблему решили в реальной жизни. Компания внедрила на центральном складе простую систему напоминаний. В конце дня сотрудники центрального склада обзванивали все рестораны, чтобы уточнить, не забыли ли там ввести свои заказы в электронную систему. Проблема была решена, клиенты довольны, и стрессовая ситуация для персонала разрешилась наилучшим образом.

Пять экономных принципов

Термины «экономные принципы», «кайдзэн», «шесть сигм» или «усовершенствование процессов» порой могут показаться таинственными и загадочными, хотя их используют для повышения эффективности уже довольно давно. Лично я считаю, что все эти приемы действительно могут быть полезны, но порой в их использовании люди заходят слишком далеко и забывают о социальном аспекте работы, который тоже оказывает серьезное влияние на производительность. И все же прагматичное применение некоторых принципов и средств может значительно улучшить ситуацию с нагрузкой и давлением. Об этом мы с вами сейчас и поговорим.

1. Выясните, что именно повышает производительность

Деятельность, добавляющая ценность, в первую очередь удовлетворяет потребности клиентов. Деятельность, не добавляющая ценность, требует времени и ресурсов, но при этом ничего не меняет и не способствует удовлетворению потребностей клиентов. Под «клиентами» мы понимаем внешних или конечных потребителей, а также внутренних потребителей – то есть тех, кто выполняет следующую задачу в производственной линейке – другой отдел или службу.

Это может показаться очевидным, но подумайте о своем типичном рабочем дне. Оцените, сколько времени вы тратите на деятельность, не добавляющую ценность: ожидание, переработку и т. п. Если вы сможете сократить ее, у вас освободится время на другие задачи. А само осознание того факта, что вы реально работаете и создаете нечто ценное, повышает мотивацию – и вашу собственную, и всей команды.

Важно отметить, что определенные действия, не добавляющие ценность, могут быть необходимы для завершения процесса. Но это еще не значит, что без них нельзя обойтись. Не воспринимайте ситуацию как должное. Не бойтесь спросить: «А зачем мы это делаем?»

На прошлой работе я не меньше двух дней в месяц тратил на составление очень подробного отчета с десятками графиков, таблиц и планами действий. Эта работа меня очень расхолаживала и вызывала ощущение подавленности. Я прекрасно знал, что в головном офисе никто не будет читать моего отчета – в лучшем случае просмотрят заголовок и итоги. Я даром тратил рабочее время. Но когда-то давно кто-то решил, что нам нужен такой отчет, поэтому я вынужден был его составлять. Однажды я решил проверить свою теорию на практике и просто заменил титульный лист своего отчета, оставив его содержание неизменным. Никто не сделал мне замечания. Когда я объяснил свой поступок высшему руководству, было решено сократить ежемесячный отчет до одной страницы – и это решение касалось не только меня, но и семи других отделов нашей компании. У всех нас освободилось время для по-настоящему важной и значимой работы.

2. Устраните пустые траты

Пустые траты могут быть связаны с семью причинами:

• Дефекты или ошибки

• Перепроизводство

• Транспортировка

• Ожидание или излишние согласования

• Инвентаризация или чрезмерные запасы

• Движение

• Излишняя обработка

Наша задача – сократить пустые траты в пользу действий, добавляющих ценность. Если мы говорим об управлении стрессом, то нужно обратить внимание на движение и сокращение доли физического труда, использование механических средств, а не физической силы, исключение лишних или неэффективных процедур и согласований. Все это вызывает подавленность и ощущение перегрузки.

3. Стоимость должна возрастать по желанию клиента

Слишком часто наша нагрузка зависит от указаний «сверху», а не потребностей внутреннего или внешнего клиента. И это приводит к появлению слабого звена и возникновению серьезных проблем в работе.

Чтобы избавиться от проблем, сразу хочется использовать больше ресурсов или оборудования. Однако простейший анализ позволит сгладить ситуацию силами имеющихся ресурсов. Всегда можно перераспределить нагрузки и снизить давление на сотрудников.

Описанный ниже реальный пример связан с работой аттракциона в парке развлечений. Этот аттракцион никак не мог выполнить план по заполняемости (количество клиентов в час). Это влияло на время ожидания в очередях и удовлетворенность клиентов. Кроме того, сотрудники испытывали серьезный стресс из-за невозможности выполнить план и необходимости общения с раздраженными клиентами, которым приходилось долго ждать.

Теоретически, аттракцион мог функционировать с частотой 20 секунд (этот показатель называется тактом: рабочее время, поделенное на востребованность клиентами). Чтобы достичь тактового показателя в 20 секунд, определенные шаги должны были завершаться одновременно: запуск клиентов, сдача сумок в камеру хранения, посадка, запуск и т. п. Каждый из этих шагов мог завершаться в отведенное время, как показано на диаграмме: