Читать книгу "Кто. Решите вашу проблему номер один - Рэнди Стрит"

Как составить лист целей

1. Основная задача. Кратко (пять-шесть предложений) пояснить, зачем вообще создана эта вакансия. Например: «Цель работы службы помощи клиентам – удовлетворять все их запросы и жалобы в наиболее вежливой форме».

2. Предполагаемые результаты. Сформулировать от трех до пяти специфичных для данной деятельности результатов, ожидаемых от игрока А. Например: «К 31 декабря повысить оценку клиентами нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».

3. Профессиональные качества. Перечислить как можно больше профессиональных навыков, которые вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества следующие: эффективность, честность, высокие стандарты, менталитет вежливого обращения с клиентами».

4. Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно сверьте получившийся лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в них противоречий? Затем точно так же сравните его с листами целей подчиненных и руководителей будущего кандидата.

И все же после тщательного сравнения достоинств и недостатков каждого из трех кандидатов совет решил, что О’Коннор подойдет на эту должность лучше всех. Он прошел путь от рядового учителя до администратора и сколотил сильный и высокопрофессиональный коллектив. Он любил дисциплину, но при этом был очень внимателен к людям. Выпускники одной из школ, где он работал, посвятили свой ежегодный альбом в благодарность за поддержку, когда у некоторых из них умерли родители. И хотя два других кандидата отличались остротой ума, в их послужных списках не было ни одного похожего эпизода.

По данным, полученным в процессе рекрутинга, О’Коннор показал наибольшее соответствие листу целей, и ему поручили этот непростой пост – руководителя школы. Уже через пять лет он благополучно ликвидировал дефицит бюджета, снизил плату за обучение, повысил ежегодную успеваемость учеников, принял на работу девять новых учителей – игроков класса А, расширил объем преподаваемых предметов и даже открыл курс китайского языка.

Вот что сказал нам один из членов совета директоров: «Мы нашли процесс сбора данных по каждому кандидату для сравнения их с листом целей очень полезным и эффективным. Он коренным образом изменил наш подход к рекрутингу».

Имея на руках кальку своего успеха, вы можете считать себя готовыми ко второму шагу, а именно к поиску профессионалов высокого класса.

Глава 3

Источник: создаем пул игроков

Первоклассные кандидаты не свалятся вам как снег на голову – чтобы найти их, потребуется немало усилий. Главы миллиардных корпораций, у которых мы брали интервью для этой книги, вообще считают рекрутинг одной из важнейших областей своей деятельности. Себя они позиционируют прежде всего как руководителей служб по подбору кадров и от находящихся в их подчинении менеджеров требуют такого же взгляда на работу.

Эти успешные рекрутеры не смотрят на отбор кандидатов как на некую одномоментную задачу или как на что-то временное, чем приходится заниматься от случая к случаю. Они никогда не прекращают поиск, постоянно стараясь обнаружить новые таланты – еще до того, как возникнет необходимость в выборе новых кто.

Традиционно процесс отбора кандидата происходит примерно так. В отделе у менеджера открывается новая вакансия, и это повергает его в панику. Он понятия не имеет, как поскорее заткнуть эту дыру, и начинает звонить в рекрутинговые агентства, умоляя о помощи. Агентства запрашивают описание вакансии и служебных обязанностей. Менеджер выкапывает их из архива и отсылает копии, чтобы агентства вывесили их у себя на сайте.

Вполне предсказуемо, что к исходу третьего месяца менеджер приходит в полное отчаяние и поручает рекрутинговым агентствам расширить поиск. Наконец агентство представляет менеджеру каких-то людей, и, поскольку никто в компании не знает, что это за люди, менеджер прибегает к малопонятным шаманским обрядам в надежде, что интуиция подскажет верное решение. И вот спустя месяцы он наконец закрывает вакансию, приняв на работу одного из этих неизвестных.

Задумайтесь хотя бы на минуту, насколько пассивен такой подход. Он основан на выборе человека из так называемого кадрового резерва в момент острой необходимости. Но все давно знают, насколько неуклюжие и закоснелые эти списки резервов. Как приливные волны вдали от океана, они давно лишились самых активных и талантливых кандидатов. Эти традиционные списки ресурсов прошли уже столько отборов, что подавляющее большинство перечисленных в них кандидатов вы не захотели бы видеть у себя в компании.

Поэтому совершенно закономерен наиболее часто повторяющийся вопрос, который наши клиенты задают на семинарах: «Как я должен искать этих высокопрофессиональных сотрудников?» Очевидно, менеджеров всех уровней доводит до отчаяния столь вопиющая нехватка инноваций в области рекрутинга.

Мы замечали, как многие менеджеры пытаются оживить приток кандидатов, вывешивая своего рода рекламу. Самый поразительный вывод – то, что эта реклама, хотя и вызывает ответную волну резюме, не способна сгенерировать волну реальных кандидатов. Другие методы подразумевают приглашение профессиональных рекрутеров со стороны или проведение рекрутинговых исследований – но и здесь успех целиком зависит от качеств рекрутера, нанятого вами для такой работы.

Из всех методов поиска кандидатов номером один остается обращение за помощью по личным и профессиональным сетевым каналам. Этот подход может показаться хлопотным и долгим, но тем не менее он самый эффективный при поиске игроков А.

Тем более что для этого метода инновации уже не так важны по сравнению с упорством и терпением.

Обращение за помощью по личным и профессиональным каналам

Опрошенные нами лидеры мировой индустрии не всегда сходятся во взглядах по каким-то вопросам, но в отношении обращения за помощью при поиске кандидатов выразили редкое единодушие. Без каких-либо подсказок с нашей стороны 77 % из них сочли обращение за помощью наиболее успешным методом для создания пула новых кандидатов для их бизнеса. А вот среди менеджеров среднего звена этот подход практикуется намного реже.

Пять лучших способов искать таланты[17]

Рассмотрим пример Патрика Райана, в 1964 г. поднявшего Aon Corporation с нуля до компании стоимостью 13 миллиардов долларов. «Я не считаю себя гением, на голову выше остальных, – признается он. – В бизнесе крутятся многие тысячи таких умников. По-моему, единственное, до чего за все эти годы сумел додуматься только я, – это непрерывный поиск талантливых людей для своей компании.