Читать книгу "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая"

Решение этой задачи логически распадается на три направления, они друг другу не противоречат и не являются взаимоисключающими.

• Комплексная настройка всех HR-процессов. Вполне возможно, что при этом происходит их частичная перестройка, но тем не менее все работы ведутся в едином ключе, в соответствии с глобальной управленческой политикой компании.

• Работа с ключевым, наиболее важным на данный момент для компании аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политику компании и/или ее базовые ценности. Возможно, выбор такого ключевого направления вызван какими-либо внешними факторами, возможно, он связан исключительно с внутренними процессами и деятельностью фирмы. Однако в итоге эта работа приводит к систематизации всех усилий по более четкому обозначению, укреплению и продвижению HR-бренда в целом.

• Организация и внедрение в жизнедеятельность компании специальных общекорпоративных мероприятий, за счет чего комплексно реализуется решение поставленных глобальных задач. Главное, чтобы это мероприятие имело четко обозначенные (и осознаваемые) цели, количественные и качественные критерии оценки, а сотрудники были гарантированно оповещены и детально проинформированы о нем.

2.1. Комплексная настройка HR-бренда

В этом подразделе необходимо вспомнить о разнообразных оценочных методах и инструментах, с помощью которых можно замерить, оценить, «оцифровать» HR-процессы и их влияние на персонал и всю деятельность компании. Затем с учетом результатов этих исследований можно систематизировать и оптимизировать дальнейшую HR-работу.

Прежде всего это исследования лояльности и вовлеченности сотрудников, тематические опросы, анализ данных анкет, заполненных при увольнениях, соискательские опросы на различных job-сайтах и офлайн. В любом случае наличие подобных замеров и выверенность критериев оценки позволяет четче и масштабнее оценить свой HR-потенциал и эффективность проводимых для укрепления бренда работодателя мероприятий.

«Эффективность HR-бренда можно, в частности, увидеть по потоку кандидатов, желающих занять вакантные должности в компании, – считает директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ» Юлия Губанова. – Основной метод оценки эффективности HR-бренда – мониторинг ситуации как на рынке труда, так и внутри компании, сравнение ценностей, позиционируемых компанией, с ее реальными условиями работы. Формирование HR-бренда – это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует становлению эффективной системы управления персоналом и позволяет получать высокие результаты».

Из работ, выдвинутых на получение «Премии HR-бренд 2011», в данный раздел вошло 8 проектов, в которых наглядно представлена вся сложность процесса оценки и оптимальной настройки происходящей в компании HR-работы, а именно проекты ОАО «СамараНефтегаз», ООО «Сибирский Гурман», компании «Салым Петролеум Девелопмент», лизинговой компании «УРАЛСИБ», АКБ «Московский банк реконструкции и развития», ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», ОАО «Гипрогазоочистка» и компании Holcim.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Безусловно, в каждом из проектов был реализован свой подход, использованы свои инструменты и способы действия, выбор которых был продиктован спецификой самой компании (сферой деятельности, численностью, особенностями целевой аудитории и т. п.), однако есть и существенное сходство. Так, 7 из 10 компаний в той или иной форме ставили задачу реорганизовать свою кадровую и социальную политику, приведя ее в соответствие с приоритетными управленческими целями. В 5 проектах из 10 была проведена масштабная работа по описанию, формированию и внедрению корпоративных ценностей; в 7 из 10 компаний существенное внимание уделялось обучению персонала, и более чем в половине рассматриваемых нами программ одной из важных точек приложения усилий стало укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников. И, как это уже указано в начале раздела, во всех представленных проектах активно использовались разнообразные замеры и исследования.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) была поставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровой стратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ. Основанием для появления такого проекта стало существенное изменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его на новый качественный уровень. Активно развивался розничный сектор банка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собой интенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. При этом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали по своим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии. Показатели вовлеченности персонала также не соответствовали желаемому уровню, для работников были характерны инертность, низкая персональная ответственность за результаты деятельности. Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многом способствовала неконкурентная оплата труда персонала массовых позиций. В целом к моменту старта программы сложился непривлекательный имидж банка в качестве работодателя. Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучших практик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулись как системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банк специалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве), так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всех уровней формировали компетенции, необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилить мотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрению изменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны были позитивно сказаться на формировании привлекательного имиджа работодателя.

Аналогичную цель преследовал проект ОАО «Гипрогазоочистка» (финалист Премии), который так и назывался – «HR-перезагрузка». На тот момент HR-практика в компании складывалась в большинстве случаев стихийно: не всегда соблюдались все этапы собеседования; не было целенаправленного института, который реализовывал бы систему обучения для сотрудников и кадрового резерва; не было определенных и четких инструментов оценки персонала; подходы к развитию персонала носили формальный характер; для работников не было ясно, каким образом они могут попасть в кадровый резерв компании. Не было и целенаправленных проектов по повышению вовлеченности сотрудников. Было необходимо создать комплексную систему управления персоналом, позволяющую обеспечивать условия для постоянного улучшения качества персонала и корпоративной среды. Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи: создать систему подбора и адаптации персонала; разработать четкую и прозрачную систему оценки персонала; на основе результатов оценки сформировать пул сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и организовать работу кадрового резерва для создания устойчивой работы, которая не зависела бы от эксклюзивности кадров; для обучения работников было необходимо обеспечить работу Корпоративного университета и задать условия для развития института наставничества. Кроме того, естественной задачей становилась целенаправленная работа по вовлечению сотрудников в жизнь компании, повышению их лояльности.