Читать книгу "HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая"

Директор департамента по управлению персоналом предложил трансформировать способ предоставления бизнесу HR-услуг: HR предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу. Допустим, тренинг-менеджеры готовят обучающие продукты и презентуют их руководителям бизнес-подразделений, которые, в свою очередь, одобряют эти продукты или нет. Или другой пример: на совещании озвучивается бизнес-проблема, после чего директор департамента по управлению персоналом готовит свое ви́дение ее решения.

В рамках внедрения модели HR business partnering, начиная со старта проекта, осуществлены следующие мероприятия:

• проведен аудит основных HR-процедур, и внесены корректировки;

• пересмотрена и изменена политика нематериальной мотивации, фокус смещен от «заслуг» к бизнес-результатам;

• проводятся еженедельные собрания с топ-менеджерами;

• переданы на аутсорсинг и аутстаффинг бизнес-операции, выполнение которых в достаточной степени стандартизировано и требует лишь определенных технических навыков;

• один из распределительных логистических центров переведен в Москву, там внедрена новая система учета и хранения;

• реализована комплексная программа по охране труда и технике безопасности, благодаря которой в 2013 году не было ни одного случая травматизма.

Кроме этого, программа включала систему поощрения за наставничество, акцию «Приведи друга», а также обучающие welcome-программы, семинары по продукции компании, инструментарии проектного менеджмента, тренинги продаж, тренинги и онлайн-линию операционной поддержки продаж, стандарты мерчандайзинга.

После года внедрения удалось достичь определенных результатов.

Создан Единый координационный центр, отвечающий за персонал, для всех компаний холдинга. В совет директоров введен директор департамента по управлению персоналом, ему переданы полномочия (с правом подписи) на стандартные процедуры: прием, увольнение, перевод, итоги испытательного срока, аттестацию и т. д. В стадии запуска находится проект по Единому расчетному центру сотрудников.

В компании приняты единые стандарты на типовые процедуры в области персонала, с учетом категории и специфики подразделения: отбор, адаптация, аттестация, перевод, увольнение по разным основаниям.

2.2. Бизнес-ориентированные проекты

В проектах компаний, которые будут рассмотрены в данной главе, HR-департамент выступает в роли стратегического партнера бизнеса. Здесь показаны разные подходы, ориентированные на совершенствование бизнес-процессов и повышение эффективности работы. В зависимости от задач, которые стояли перед компаниями, использовались разные инструменты, направленные на борьбу с текучестью, оптимизацию набора персонала, вовлечение сотрудников в процесс создания нового бренда, а также повышение качества работы и увеличение прибыли представленных компаний. Важно, что все проекты, названные в этом разделе, имеют четко измеренный экономический результат.

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и «персоналозависимым» бизнесом, когда кадры в прямом смысле решают все. Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговые, по интертейменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, ИТ-разработке.

Выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR. Это смена принципов управления, которая нуждается в поддержке на самом высоком уровне.

Что еще нужно, чтобы HR стал бизнес-партнером? К счастью, все остальное в наших с вами руках, точнее, в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное – то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не операционным руководителем и даже не реализатором стратегии компании, а предпринимателем. Именно такая позиция задает рамки размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которые позволят стать партнером.

HR-менеджер должен уметь:

• мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;

• прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса, а также масштабы их последствий при любом исходе;

• учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;

• принимать решения в условиях неопределенности.

Не стоит забывать, что предпринимательская позиция – это не только идеи и новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно на себя брать.

Чтобы общаться с бизнесом, надо понимать его цели и задачи, уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные. Это означает возможность:

• оценить вклад, степень влияния на общий результат/ реализацию целей;

• дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);

• рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (people, knowledge, time, technology) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову: финансовые термины, методики и подходы зачастую являются нашей ахиллесовой пятой. На самом же деле все не так страшно – важно иметь желание в этом разобраться. Есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное – попробовать, ведь только так растешь и двигаешься дальше.

«ЭЙВОН БЬЮТИ ПРОДАКТС КОМПАНИ» /

AVON BEAUTY PRODUCTS COMPANY[12]

ПРОЕКТ: «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ HR В ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ФАКТОР УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ВОСТОЧНОЕВРОПЕЙСКОГО БИЗНЕСА AVON»

Avon является мировым лидером среди производителей парфюмерной продукции и ведущей компанией прямых продаж. За 20 лет работы на российском рынке Avon превратился из небольшого развивающегося в самый крупный для компании бизнес в регионе Центральной и Восточной Европы. Чтобы продолжать успешно развиваться в Восточной Европе, компании требовалось создание самостоятельной полноценной команды коммерческого маркетинга. Решение данной задачи обеспечивало бы дополнительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, так как позволяло бы лучше удовлетворять уникальные предпочтения потребителей на рынках Восточной Европы и более гибко реагировать на быстро меняющиеся условия конкурентной среды.

Особенность бизнес-модели Avon заключается в том, что он работает по системе прямых продаж, где основным каналом продвижения являются представители компании, использующие каталог как главный инструмент продаж при контакте с клиентами. В России каталог Avon выходит 17 раз в год тиражом, в разы превышающим тираж ведущих российских глянцевых журналов.