Читать книгу "Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен - Клаус Кобьелл"

Жизненный цикл продукта, марки или осуществляемой идеи, если хотите, состоит из четырех этапов:

Внедрение на рынок.

Фаза роста.

Фаза зрелости.

Фаза спада.

И если мы в какой-то области предпринимательства, с каким-то продуктом находимся в фазе зрелости, мы задумываемся — как правило, минимум за неделю до планирования — о том, как мы можем вызвать вторую волну спроса. И если я сейчас не позабочусь об обновлении, а буду ждать фазы спада, тогда падение к точке, из которой нет возврата, уже нельзя предотвратить.

Иначе можно сказать так: «дойных коров» нельзя доить до «воды» и думать при этом, что еще я мог бы из этого «ящика» выжать.

Нечто подобное произошло с одними моими коллегами из Швейцарии. Они «снимали сливки», пока было можно, а сейчас должны продать первый этаж под апартаменты, чтобы расплатиться за обновление вестибюля. И иного пути нет.

Обновление за счет продвижения внутри компании

Обновление мы проводим без активизации продаж или рекламы, да и продавать-то мы, вообще, давно не продаем, а мы просто помогаем себе, используя промоушен внутри компании. Я уверяю, что отелю, который считает необходимым обзавестись так называемым «лестничным терьером» (читай; продавцом, который на международных туристических биржах и выставках тратит большие деньги и заботится о скидках), лучше внимательнее изучить свои возможности — после этого такой продавец вообще не понадобится. Мы сами находимся на рынке продавцов — мы распределяем, в этом вся разница. Мы действуем.

И тут, конечно, не стоит быть скупым. Предприятие для того и существует, чтобы полученную прибыль снова пустить в оборот.

Деньги — как навоз, он полезен только тогда, когда его разбросают на поле. Только тогда может что-то получиться, а не тогда, когда я сижу на деньгах, как наседка на яйцах.

У нас существует правило, что ежегодно 4 процента чистого оборота вновь инвестируются. С этим уже можно что-то начать. Если обновление необходимо в большем объеме, я позволяю себе навестить моего банкира. Если он действительно прочитал те документы, которые получил от нас, тогда мне не надо и говорить, зачем я здесь он просто спросит, о какой сумме идет речь.

Не забывайте о радости

Том Петерс говорит, что мы должны развивать страсть к маленьким неповторимым вещам: «А passion for the little uncopiable things». Без удовольствия, без восторга от дела, без радостного сердцебиения вы не сможете найти самые энергичные, а значит, самые действенные и успешные идеи, и об этом не следует забывать.

Я назову вам лишь одну из 300 таких мелочей, которые мы используем у себя — это прогноз погоды, написанный от руки, который ежедневно появляется на вашей подушке. Каким-нибудь лакомством перед сном ваших гостей не удивишь, это есть практически в каждой гостинице. А у нас вы сможете узнать, будет ли светить на следующий день солнце или пойдет дождь, сколько по Цельсию или Фаренгейту предсказали лягушки. Это мелочи, которые ничего не стоят, но они создают исключительность отеля, ту самую уникальность, которая и оправдывает цену. И тогда вы никогда не окажетесь в положении, когда надо вести разговоры цене.

Важнейший Software: сотрудники

Это были приготовления к тому, чтобы перейти к главной теме — теме мотивации сотрудников. Сейчас я представил всего лишь пару вещиц из моих запасов, осуществление которых, впрочем, занимает примерно пару лет работы. И вот теперь я могу начать собственно мою главную тему.

Вы либо попадали в такую ситуацию, либо это случится в ближайшие месяцы: будет необходимо создать на вашем предприятии компьютерную сеть. Пять или шесть компьютеров, которые образуют единую систему, и соответствующее программное обеспечение — инвестиция в размере примерно 100 000 DM.

Прежде чем выложить эти 100 000 DM, вы устроите громадный театр. Сначала пригласите консультанта, который даст совет по выбору оборудования и программ. Вы его спросите: «А где-то уже такая сеть функционирует?» После этого, если понадобится, проедете тысячу километров, и там будете отнимать время у коллеги и своих менеджеров, которых обязательно пригласите с собой. Своего коллегу вы обязательно спросите: «А ты бы купил эту систему снова или нет?» Потом вы будете проводить совещания с менеджерами, захотите рассмотреть дополнительные предложения от других фирм, и в конце концов все-таки решитесь потратить эти 100 000 DM. Все это затянется на полгода, и я уж не говорю про набежавшие за это время расходы.

Теперь вам срочно нужен поставщик, и вы осчастливите какое-нибудь «кладбище объявлений» своим заказом. И гляди-ка, действительно кто-то откликнулся. В вашем офисе звонит телефон, и ваш секретарь говорит:

«Шеф, действительно, кто-то есть!»

Вы шепчете в ответ:

«А кто-нибудь еще звонил?»

«Нет, пока нет».

«Пригласите его прийти».

Дружелюбное выражение лица, чашка кофе — и через 10 минут вы уже потратили 100 000 DM.

Если вы так же легко сорите деньгами в сфере технического оборудования, как и в «программном обеспечении», т.е. работая с людьми, то вы давно должны стать банкротом.

Маленькое большое отличие человек

Я хотел бы заставить вас остро прочувствовать, насколько для вас важны ваши сотрудники. Это вообще невозможно в достаточной степени правильно объяснить, и здесь я привожу для вас два примера, первый из которых покажется парадоксальным:

В Майами один профессор аэронавтики объясняет присутствующим пилотам, как в 2000 году будет выглядеть кабина пилотов в самолете. Там будут сидеть пилот и собака. Единственной задачей пилота будет кормить собаку. А единственной задачей собаки будет кусать пилота, если он решит до чего-нибудь дотронуться.

Компания General Motors заказала провести исследование, — этот пример приводит Том Петерс, — чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди «хитов» у покупателей стояла секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающая на телефонные звонки. И это еще не все: вторым по частоте мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал.

Оценка этих двух примеров ведет к утверждению, что умной техники производится все больше, и тем самым продукты становятся еще более взаимозаменяемыми. Это наиболее четко видно на примере с самолетами. Они все стартуют и приземляются вовремя, как будто уже сегодня вместе с пилотами летают овчарки. Чем же вообще одна фирма сегодня может отличаться от другой? Пример General Motors ясно это показывает: только людьми.

И поэтому я не делаю ничего другого, кроме того, что применяю такую же процедуру при найме работника, как при покупке техники или оборудования: т е. инвестирую на это восемь, десять или двенадцать недель. Так как в любом случае 100 000 DM вы отдаете. Затраты на сеть окупятся за 4 года, а за 100 000 DM на четыре года я смогу нанять только одну горничную на полставки. Это означает, что вы потратите гораздо больше, беря новых сотрудников в команду, чем если бы вы купили себе такую машину.