Читать книгу "Как перестать беспокоиться - Дейл Карнеги"

Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы,наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десятьпроцентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе,который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но исэкономил семьдесят процентов времени, которое в прошлом он тратил насовещания, пытаясь решить деловые проблемы.

Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе»,или «мистере X», или об «одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманныеистории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — ЛеонеШимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США:«Саймон энд Шустер».

Вот что Леон Шимкин рассказал о себе:

«В течение пятнадцати лет почти каждый день половинурабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем.Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надоделать? В конце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах,ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которогоне могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал,что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцатьлет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если быкто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемогомной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бысчитал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план,который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершилпереворот в моей жизни, я повысил всю работоспособность, обрел здоровье исчастье.

Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы,этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.

Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленноизменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробногоизложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещаниязаканчивались одним и тем же вопросом: „Что же нам делать?“ Я ввел новоеправило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотелпредставить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначалаподготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса:

Вопрос 1: В чем заключается проблема?

(В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два наспоры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили дохрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложениемтого, в чем конкретно заключается наша проблема.)

Вопрос 2: Чем вызвана проблема?

(Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своейкарьеры, меня ужасает, сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях,причем мы даже не пытались выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.)

Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы?

(В прошлые времена на совещаниях один человек обычнопредлагал одно решение проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило,страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы, и в концезаседания оказывалось, что никто не потрудился записать все многообразныепредложения, делавшиеся для решения проблемы.)

Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?

(Я встречался на совещании с человеком, который часамибеспокоился о сложившейся ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь дажеосмыслить все возможные решения и записать: „Я рекомендую именно это решение“.)

Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводусвоих проблем. Почему? Потому что они поняли — для того, чтобы ответить напредложенные четыре вопроса, требуется собрать все факты и проанализироватьсвои проблемы. После этого в трех случаях из четырех они не нуждаются в моихконсультациях. Правильное решение выскакивает само собой, как кусокподжаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когдаконсультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося впрошлом, поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логическойпоследовательности, и в результате мы приходим к разумному решению.

В издательстве „Саймон энд Шустер“ сейчас намного меньшевремени тратится на беспокойство и разговоры о недостатках работы, чем прежде.Зато предпринимается больше действий для улучшения деятельности».

Мой друг Фрэнк Беттджер, один из ведущих деятелей страховыхкомпаний Америки, рассказал мне, что ему удалось не только уменьшить своебеспокойство по поводу положения дел на работе, но и почти вдвое увеличить свойдоход, используя аналогичный метод.

«Много лет назад, — говорит Фрэнк Беттджер, — когда яначинал свою деятельность в качестве страхового агента, я был полонбезграничного энтузиазма и любви к своей работе. Затем что-то случилось. Япришел в отчаяние и почувствовал отвращение к ней. Я даже подумывал обувольнении. Наверное, я бы бросил эту работу, но вдруг однажды в субботу утроммне пришла мысль сесть и попытаться выяснить причину своих тревог.

1. Прежде всего я задал себе вопрос: „В чем именнозаключается проблема?“ Проблема заключалась в следующем: я совершал огромноеколичество визитов, а доходы мои были недостаточно высоки. У меня неплохообстояло дело с продажей проспектов, но затем все застопорилось, когда надобыло заключать договор о страховании. Клиенты нередко говорили мне: „Я подумаюо вашем предложении, мистер Беттджер, приходите ко мне снова“. Меня доводила доотчаяния необходимость тратить время на дополнительные посещения клиентов.

2. Я спросил себя: „Каковы возможные решения проблемы?“ Нодля того, чтобы ответить на этот вопрос, требовалось изучить факты. Я открылсвою регистрационную книгу за последние двенадцать месяцев и проанализировалцифры.

Я сделал потрясающее открытие! Именно здесь черным по беломузначилось, что семьдесят процентов страховых полисов оформлялось при моемпервом посещении клиентов! Двадцать три процента страховых полисов продавалосьпосле моего второго визита. И только семь процентов страховых полисов былозаключено после третьего, четвертого, пятого и т. д. визитов. Именно эти визитыотнимали у меня больше всего времени и доставляли мне колоссальноебеспокойство. Иными словами, я тратил буквально половину своего рабочего дня надеятельность, которая давала только семь процентов заключаемых мною сделок.

3. Каков ответ? Ответ был ясен. Я немедленно прекратил всевизиты после второго, а оставшееся в моем распоряжении время стал тратить навыявление перспективных клиентов. Я почти удвоил стоимость каждой сделки!»

Как я уже говорил, Фрэнк Беттджер является сейчас одним изсамых известных деятелей в области страхования в Америке. Он работает вкомпании «Фиделити мьючуэл» в Филадельфии и оформляет каждый год страховыеполисы на миллион долларов. А он ведь собрался отказаться от своей карьеры. Онбыл на грани поражения. Лишь анализ стоящей перед ним проблемы привел его надорогу успеха.