Читать книгу "Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси - Брайан Трейси"

Чтобы научиться мыслить свободно, делать соответствующие выводы и действовать на основе этих выводов, требуются мужество и твердость. В процессе самооценки вы должны быть абсолютно честны сами с собой, а ваша решимость изменить ситуацию должна быть непоколебима.

Начните прямо сейчас. Заведите привычку регулярно задавать себе сформулированный выше ключевой вопрос: «Есть ли в моей сегодняшней жизни нечто такое, что я, с моим нынешним опытом, уже не стал бы повторять, случись мне “отмотать пленку назад”?» Тщательно анализируйте те направления и аспекты деятельности, в отношении которых ваш ответ будет утвердительным. Затем принимайте решение: либо изменить их так, чтобы они снова стали продуктивными, либо отказаться от них совсем. Устранив отрицательные, неэффективные или вовсе деструктивные факторы и заменив их новыми, позитивными элементами, вы сможете достичь потрясающих результатов. Вы почувствуете прилив сил, обретете душевный комфорт, а прилагаемые вами усилия будут приносить гораздо бóльшую отдачу.

Практическое упражнение

1. Каковы наиболее важные для вас цели?

2. Проанализируйте свою личную жизнь. С вашим нынешним опытом, случись вам «отмотать пленку назад»:

а) стали бы вы вновь устанавливать отношения с теми или иными людьми;

б) стали бы вы вновь заводить те или иные привычки, касающиеся вашего здоровья, физического состояния, питания и образа жизни в целом?

в) стали бы вы вновь тратить время, деньги и нервы на те или иные начинания?

3. Проанализируйте свою коммерческую деятельность. С вашим нынешним опытом, случись вам «отмотать пленку назад»:

а) стали бы вы вновь предлагать клиентам ту или иную продукцию либо услуги;

б) стали бы вы вновь работать в том или ином сегменте рынка;

в) стали бы вы вновь работать с теми или иными клиентами;

г) стали бы вы вновь применять те или иные технологии сбыта;

д) стали бы вы вновь использовать те или иные каналы дистрибуции;

е) стали бы вы вновь нанимать, продвигать по службе тех или иных сотрудников либо поручать им те или иные задачи;

ж) стали бы вы вновь использовать те или иные бизнес-процессы либо методики;

з) стали бы вы вновь применять те или иные маркетинговые стратегии;

и) стали бы вы вновь использовать те или иные операционные системы;

к) стали бы вы вновь применять те или иные технологические процессы;

л) стали бы вы вновь вступать в те или иные товарищества, совместные предприятия либо инвестиционные проекты;

м) стали бы вы вновь принимать участие в тех или иных коммерческих проектах?

4. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?

Наша суть отражается в наших повторяющихся действиях. Отсюда следует, что совершенство есть не действие, а привычка.

Аристотель

Глава 11

Эффективное делегирование полномочий

Что мы думаем, знаем или во что верим, в конце концов не так уж и важно. Важно лишь то, что мы делаем.

Джон Раскин

Имеете ли вы обыкновение перепоручать другим работникам выполнение тех обязанностей, которые не требуют максимального использования вашего собственного времени и усилий?

Существуют ли резервы для усовершенствования в области перепоручения функций?

В этой главе анализируется процесс грамотного делегирования полномочий. Весьма важно научиться передавать другим выполнение определенных задач, чтобы вы могли сосредоточить собственные усилия на нескольких ключевых направлениях, имеющих первостепенное значение для вашей карьеры или бизнеса. Практическое упражнение в конце главы описывает пошаговую процедуру вычленения конкретных задач, которые можно перепоручить другим, выбора подходящих сотрудников, а также установления контроля над тем, как они выполняют задания, и обеспечения их необходимыми ресурсами.

ДЛЯ ВСЕХ НАС ВРЕМЯ – НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЙ РЕСУРС. При этом в каждый конкретный день каждый из нас располагает одинаковым количеством времени. Тогда почему же некоторым людям удается успевать больше, чем другим?

Ответить на этот вопрос несложно. Всякий работник с высокой производительностью труда прекрасно понимает, насколько важно уметь добиваться максимального результата при минимальных затратах, и старается всячески развивать в себе это умение.

Существует масса способов наиболее эффективно использовать свое время, и в следующих двух главах мы подробнее остановимся на каждом из них.

Что же касается данной главы, то в ней мы поговорим о том, как оптимизировать свою деятельность за счет передачи другим сотрудникам тех или иных ваших обязанностей; для этого рассмотрим десять ключевых принципов эффективного делегирования полномочий.

Сосредоточьте собственные усилия на выполнении наиболее продуктивных функций

Прочтя предыдущие главы, вы научились разделять выполняемые функции на наиболее и наименее продуктивные. Используя закон Парето и сведения о собственной почасовой ставке труда, вы можете определить наиболее «прибыльные» направления деятельности и посвятить именно им свое время и усилия, перепоручив выполнение остальных функций другим сотрудникам либо вообще упразднив часть этих обязанностей. Чтобы выявить те задачи, от которых следует отказаться в принципе, необходимо уметь свободно, гибко мыслить, то есть овладеть типом мышления «с чистого листа». Все эти навыки помогут вам прояснить ситуацию и впоследствии решить, какие операции и обязанности следует делегировать другим сотрудникам. Эффективное перепоручение обязанностей позволит вам разгрузиться и уделять больше времени тем занятиям, которые позитивнее всего влияют на вашу личную и деловую жизнь.

Делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы; остальные функции передавайте другим

Из первого принципа непосредственно вытекает второй: делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы, а выполнение остальных необходимых задач поручайте другим. Весьма вероятно, что за ту работу, которую вы способны делать лучше остальных, но поручите ее другому, вы будете готовы платить ему свою почасовую ставку.

Этот второй ключевой принцип можно сформулировать и несколько иначе: «Перепоручайте все задачи, выполнить которые способны сотрудники, чья почасовая ставка оплаты меньше вашей (реальной или желаемой)». К примеру, если вы стремитесь добиться годового дохода $100 000, то передавайте другим сотрудникам все функциональные обязанности, за которые вы не согласились бы платить по $50 в час. Благодаря этому вы сможете высвободить время и сосредоточить усилия на тех задачах, которые стóят оплаты $50 в час или больше. И помните: если вы тратите время и усилия на выполнение задач меньшей стоимости, значит, вы используете их неэффективно.