Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

сколько времени на это уйдет. Или хуже, вы согласились, просто чтобы прекратить этот мучительный разговор, хотя не чувствовали никакого желания помогать ему. А потом не сдержали обещания, потому что оказалось, что у вас нет необходимых навыков или возможностей.

Большинство разговоров – пустое сотрясание воздуха, потому что люди не стараются обдумать до обсуждения, какие цели они перед собой ставят. Поэтому после таких дискуссий мы частенько качаем головой в недоумении. Так было со мной двадцать пять лет назад. Очень странный разговор с моим боссом оставил меня в полнейшем недоумении. Вот что произошло.

Один из совладельцев компании совершенно неожиданно появился у меня в кабинете и выдал целый список своих претензий ко мне. И удалился так быстро, что я даже не успела задать вопросы. Моей первой мыслью было: «Что на него нашло?» – а потом: «Какой же он____» (пробел можете заполнить сами). В тот вечер я вернулась домой и стала прокручивать этот разговор в голове снова и снова. Как вы понимаете, выспаться мне так и не удалось.

На следующее утро он снова появился в моем кабинете и спросил, есть ли у меня свободная минутка. Я сказала: «Конечно». И тогда он сделал то, что удивило меня намного больше, чем «наиприятнейший разговор», который состоялся между нами накануне. Он извинился. Он объяснил, что вчера, когда вернулся домой и пересказал жене то, что сказал мне, она назвала его полнейшим ___ (да, она назвала его точно так же, как я). Я ответила на это, что его жена права. Да, да, на сто процентов права!

Затем он признался, что не обдумал заранее то, что хотел сказать, и как я могла на это отреагировать. Да и вообще у него не было четкой цели и плана действий на будущее. Его извинение запоздало на день. Накануне я уже приняла решение уволиться. И, кстати, я ушла не из компании. Я ушла от него.

С той незабываемой встречи прошло больше двадцати пяти лет, а я до сих пор не могу выбросить тот разговор из головы. Люди часто рассказывают мне о похожих случаях, а значит, нам предстоит еще немало потрудиться, чтобы добиться ясности и понимания на работе. В качестве примера приведу историю одного из моих клиентов о том, что может произойти, когда нет ясности.

Два года назад компания наняла начальника одного из отделов. В первые два месяца он проявлял энтузиазм, был прекрасно подкован в темах обсуждения и предлагал массу идей. На собраниях ему поручали задачи, его мнение высоко ценилось, и все ждали от него результатов. Оказалось, что зря. Он никогда не выполнял обещанное. И это плохо влияло на работу команды, которая зависела от его вклада в проекты.

Такое поведение продолжалось довольно долго.

Тогда у меня с ним состоялся личный разговор на тему его ответственности и преданности компании. Я пригласил его к себе в кабинет и сказал: «Похоже, ваше мнение о себе и ваших достижениях сильно отличается от отзывов ваших коллег». Он ответил: «Простите, но я не понимаю вас, не могли бы вы уточнить». Я привел примеры: «В электронных письмах вы предлагаете решения, но никогда не реализовываете их и не идете на сотрудничество, вы не отчитываетесь по ключевым проектам, рано уходите, не проявляете инициативу». Я спросил, заинтересован ли он в этой должности. Он ответил, что заинтересован, но не знал, что производит такое впечатление на коллег. Мы решили поработать над его слабыми сторонами, и, если в течение четырех месяцев ситуация не изменится, нам придется обсудить его будущее в нашей компании.

Я хотел обсудить с ним, как важно выполнять поставленные задачи и доводить дело до конца. Однако сотрудник не понял этого, и мои ожидания были сформулированы недостаточно четко. Разговор строился скорее на вопросе, хочет ли он остаться в компании и готов ли он чаще проявлять инициативу. Надо было подчеркнуть его неумение доводить дело до конца, отсутствие внимания и невыполнение обязанностей перед командой. Надо было с самого начала обсудить этот вопрос прямо и четко, и тогда удалось бы избежать такой непростой ситуации. Проблема приняла столь масштабные размеры, что ее заметили все – коллеги и начальство.

Рональд Брайант,

президент западных и северных регионов компании Baystate Health

Как вы видите из рассказа Рона, ясность крайне важна для улаживания сложных ситуаций. Когда нет ясности, нет и прямого пути, и приходится плутать во мраке, как Рону. Рон догадался, что у него не получилось донести до сотрудника свою мысль, когда тот сказал, что не знал о впечатлении, которое он производит в компании. Но Рон говорил не о впечатлении, а о плохом качестве работы. Если бы он уцепился за эту проблему, то мог бы вернуть разговор к вопросу о низкой результативности, которая влияет на работу всей команды, ведь именно это Рон надеялся изменить. Кроме того, Рон уделил слишком много внимания теме преданности компании, вместо того чтобы опять-таки заняться главной проблемой – неумением доводить дело до конца. Если бы он говорил прямо и открыто, он мог бы сказать: «Я решил поговорить с вами, потому что вы не выполняете поставленные задачи и не уделяете работе достаточно внимания, а это создает проблемы и влияет на работу всех членов команды».

Рон думал, что он ясно выражает свою мысль. Однако, оглядываясь назад, он понимает, что он ошибался. Чтобы убедиться, что собеседник понял его, Рон мог бы задать уточняющие вопросы, например: «Как вы понимаете ситуацию?» или «Какие изменения вы готовы внести в свою работу после нашего разговора?» Если бы ответ сотрудника попал мимо цели, Рон сказал бы: «Минуточку. Кажется, вы меня неверно поняли. Позвольте, я объясню еще раз». И он мог бы четко сформулировать свой взгляд на ситуацию и свои ожидания относительно будущего развития событий.

Умение четко формулировать свою мысль и говорить в точности то, что мы думаем, должно быть приоритетом, если мы хотим положить конец массовому исходу сотрудников, бегущих из компаний в поисках лучшей жизни – и лучшего начальства. Мы также сможем значительно сократить убытки, связанные с текучкой персонала, если научимся выражаться четко и ясно.

Определите основную цель

Если вам предстоит неприятный разговор, наверняка вам не терпится покончить с ним как можно быстрее. Если такова ваша цель, не удивляйтесь, что разговор пойдет не по