Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"

• где у сотрудников горят глаза, они вовлечены и мотивированы, инициативны и ответственны;

• где царит атмосфера радости и веселья, вознаграждений и признания заслуг, воодушевления».

Шаг 2. Формирование направляющей политики в стратегии, главные направления стратегического развития

Конкретная ситуация, в которой находится компания, является диагнозом, а общий подход к решению проблем, выявленных в процессе постановки диагноза, определяет направляющую политику компании, задает ограничения и общее направление движения, не указывая конкретно, что нужно делать по реализации стратегии. Направляющая политика не является ни целью, ни видением, она просто определяет метод исправления ситуации, сужая фокус внимания. Фактически направляющая политика формируется на базе нескольких стратегических направлений – это фундамент стратегии, те столпы, на которых основывается стратегия компании. Чтобы реализовать видение развития, определите несколько стратегически важных направлений развития, которые позволят достичь целей компании. Эти направления должны стать вашим подходом к преодолению тех вызовов, которые стоят перед компанией.

Пример. Концепция развития Сбербанка России

Наше видение Сбербанка в 2018 г. сформировано на основе пяти главных направлений развития. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 г. Эти пять направлений следующие:

1. «С клиентом – на всю жизнь»: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель – превосходить ожидания наших клиентов;

2. Команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

3. Технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

4. Финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

5. Зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Как определить направляющую политику и главные направления стратегического развития? Вам необходимо дать себе ответ, по каким ПРИОРИТЕТНЫМ направлениям будет происходить реализация видения стратегического развития. Эти приоритетные направления развития базируются на том, в каких своих основных бизнес-процессах компания будет создавать потребительскую ЦЕННОСТЬ. Основные направления, по которым будет происходить реализация видения, в большинстве компаний строится на трех основных направлениях:

1. Управление операционной деятельностью.

2. Управление взаимоотношениями с клиентами.

3. Управление инновациями.

Из этих трех основных направлений выбираются те его составляющие, которые и станут СТОЛПАМИ, на которых будет базироваться стратегия. Обычно каждая компания задействует все три составляющие, формируя уникальный для рынка набор процессов. Как сформировать составляющие для стратегии вашей компании? Для этого нужно сделать следующее:

• выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности и реализации видения. Эти процессы и станут теми ключевыми направлениями стратегического развития, на базе которых будет реализовываться стратегия компании;

• установить цели и показатели в каждом из стратегических направлений.

Как выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности? Рассмотрим этот вопрос детальней. Необходимо выбрать те три – семь наиболее важных процессов в компании, которые и будут влиять на создание ценности для покупателя. Для этого в трех направлениях (управление операционной деятельностью, взаимоотношениями с клиентами и инновациями), составляющих цепочку создания ценности, необходимо выбрать самые основные с точки зрения стратегии. Как это сделать? Всего существуют 12 основных процессов, которые приведены ниже. Из них мы и будем выбирать стратегически важные, те, на которых базируется стратегия:

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками.

2. Производство продуктов и услуг.

3. Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту.

4. Управление рисками.

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Выбор клиентов.

2. Привлечение клиентов.

3. Сохранение клиентской базы.

4. Развитие взаимоотношений с потребителями.

ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.

2. Управление портфелем исследований и разработок.

3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.

4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Большинство организаций выполняют каждый из них, однако не все они являются решающими в успешной реализации конкретной стратегии. По нескольким выбранным стратегически приоритетным направлениям необходимо установить цели и показатели.

Примеры. Стратегически важные бизнес-процессы

Руководство одной компании определило для себя три важнейших процесса, по которым будет развиваться стратегия:

1. Первый – «знать и понимать сегменты потребительского рынка» (отбор клиентов) – сфокусирован на четком формулировании предложения ценности, сегментации рынка и оповещении о своем предложении имеющихся и потенциальных заказчиков.

2. В качестве второго процесса клиентского менеджмента был выбран «переход на более подходящие эффективные каналы» (привлечение клиентов). Кампания телемаркетинга обеспечит перевод клиентов со старой негибкой банковской схемы «кирпич и раствор» на более экономичный и гибкий подход.

3. Третий процесс – «перекрестные продажи линии продуктов» (развитие клиентов), – оцениваемый показателем «число продуктов на одного покупателя», имеет своей целью управление взаимоотношениями, которое должно привести к продажам более широкого ассортимента финансовых услуг.