Читать книгу "Мои годы в General Motors - Альфред Слоун"

отчет, который мы получали ежемесячно, содержал следующую информацию: валовой объем производства на текущую дату по всем основным военным контрактам, прогнозируемый объем выпуска по этим контрактам на последующие четыре месяца; ожидаемый валовой объем производства на конец этих четырех месяцев в сопоставлении с требованиями контрактов; дата окончания каждого из контрактов; пиковые требования контрактов; максимальная производственная мощность предприятий. Кроме того, мы требовали подробных комментариев для любых прогнозируемых просрочек исполнения контрактов.

Другой отчет давал представление о краткосрочных перспективах. Его мы получали ежемесячно, он содержал сравнение фактических производственных показателей по состоянию на середину или на конец месяца с плановыми показателями, установленными вооруженными силами на начало месяца. И в этом случае подразделения должны были отчитываться и объяснять любые задержки исполнения контрактов, какими бы незначительными они ни были, для любого продукта любой степени важности. Могу добавить, что задержек у нас было относительно немного, а бо́льшая их часть была вызвана обстоятельствами, нам неподвластными, – нехватка сырья или трудовых ресурсов, отсутствие погрузочных инструкций, изменения в требованиях правительства и т. д.

Мы добились успеха в выполнении производственных планов и сохранении высокого качества производства, несмотря на серьезные проблемы с людскими ресурсами. Во время войны нам пришлось нанять и обучить впечатляющее количество новых работников: 244 тыс. в 1942 году, 332 тыс. в 1943 году и 156 тыс. в 1944 году. За годы войны мы наняли более 750 тыс. новых работников. Это очень большое число, но помимо этого была еще одна сложность: новые сотрудники имели очень низкую для работы на производстве квалификацию. Многие из них не подходили по своим физическим возможностям; другие, в особенности женщины, не имели рабочего опыта. Между концом 1941 года и концом 1943 года доля женщин, работающих в General Motors на почасовой оплате, выросла с 10 до 30 % от общего количества работников с почасовой оплатой.

То обстоятельство, что нам пришлось взаимодействовать с непостоянной по своему составу и по большей части неквалифицированной рабочей силой, заставило нас максимально рационализировать наши технологии производства. Например, когда на предприятии Cadillac приступили к производству танка М-24, подразделение разработало конвейер карусельного типа, позволяющий каждому из сварщиков выполнять одну специализированную, относительно простую операцию вместо серии сварочных операций. В 1944 году квалифицированная рабочая сила стала настолько дефицитной, что ее наличие на конкретном заводе зачастую становилось главным фактором для выполнения определенной работы именно на этом предприятии, даже если другие заводы были гораздо лучше оснащены технически.

Базовые финансовые политики, которые определяли нашу деятельность во время войны, во многом сказались на эффективности нашей работы. В начале 1942 года комитет по выработке политик принял новое решение в отношении цен и прибылей на период военного времени. В наших пояснениях совету по регулированию цен Военного министерства по поводу этой политики говорилось, что ее цель – «ограничить общую норму прибыли от производственных операций до вычетов резерва по налогу на прибыль и налога на сверхприбыль, но после взимания других сборов, включая отчисления в резервный фонд. Норма прибыли должна быть ограничена 10 %, или примерно половиной части чистой прибыли, выраженной в процентах от продаж, достигнутых в 1941 году в условиях конкурентного рынка». Другими словами, мы добровольно уменьшили в два раза рентабельность валовой прибыли, несмотря на то что было ясно, что налоги будут существенно выше, чем в 1941 году.

С этой политикой ограничения прибыли связано другое решение: по мере возможности заключать контракты на производство военной продукции по фиксированной цене. Мы предпочитали контракты с фиксированной ценой, поскольку они лучше стимулировали эффективность производства (по сравнению с контрактами с оплатой издержек плюс чистая прибыль). Разумеется, берясь за производство множества новых для нас изделий военного назначения (которые, по сути, никогда раньше не производились силами массового производства), мы понимали, что всегда есть вероятность, что наши оценки затрат могут оказаться более высокими, чем реальные затраты. В этой связи мы уведомили совет по регулированию цен Военного министерства, что в случае снижения издержек мы также будем снижать цены.

Как мы и предвидели, после того как мы приобрели некоторый производственный опыт и вышли на большие объемы выпуска, по большинству контрактов наши издержки значительно снизились. Таблица 20.2 иллюстрирует, как менялись цены на авиационный пулемет 50-го калибра, производимый нашим подразделением Frigidaire. Можно заметить тесную взаимосвязь между большим объемом выпуска и низкой продажной ценой. В начале 1945 года из-за снижения плановых объемов выпуска пришлось несколько поднять цены на авиационные пулеметы.

ТАБЛИЦА 20.2

Благодаря такому снижению цен на бо́льшую часть нашей продукции военного назначения как путем добровольного возмещения, так и путем изменения договорных условий наша чистая операционная прибыль до вычета налогов удерживалась на уровне 10 % от объема продаж в соответствии с условиями контрактов за 1942–1944 годы. В 1945 году прибыль до вычета налогов для продукции военного назначения составила менее 10 %. Отчасти это было обусловлено аннулированием заказов после завершения войны, а также дополнительными издержками, связанными с переходом на производство в условиях мирного времени.

Одной из непоколебимых догм доктрины «левых» является то, что война чрезвычайно выгодна для большого бизнеса. Что касается General Motors, то это представление в корне неверно. Наше ограничение нормы прибыли в сочетании с большими налогами, которые платила корпорация, привело к значительному снижению нашего чистого дохода во время войны. В каждом военном году наш доход был ниже, чем в 1940 или 1941 году. Наш средний чистый доход за 1942–1945 годы фактически был ниже, чем средний доход за 1936–1939 годы (притом что в 1938 году наблюдалась рецессия).

Мы раньше, чем любая другая корпорация, начали серьезно задумываться о нашем месте в послевоенном мире, а также о выработке конкретной и всеобъемлющей программы действий. 4 декабря 1941 года (за три дня до Перл-Харбора) я направил в Национальную ассоциацию промышленников официальное обращение «Послевоенные обязательства отрасли». Ближе к концу войны, когда уже начали вырисовываться некоторые контуры послевоенного мира, мы снова ощутили необходимость планирования гражданского производства. Нам нужно было решить, стоит ли рассчитывать на рост экономики или же надо ожидать послевоенной депрессии, которую многие экономисты (и бизнесмены) считали неизбежной. Я с гордостью могу сказать, что мы сделали ставку на рост. Можно с уверенностью утверждать, что наши планы, которые я осветил в своем выступлении перед Национальной ассоциацией промышленников в декабре 1943 года, сами по себе повлияли на рост экономики и побудили других бизнесменов также ориентироваться на рост. Чтобы показать некоторые наши выкладки, уместно привести выдержку из этого выступления.

«Подход General Motors таков: мы убеждены, что довоенные стандарты национального дохода прошли вместе