Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Проводить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин – враг, ничего хорошего от него не жди. А подвернется возможность – укради у него. Он же меня обманывал – и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.

• Научить людей работать в кружка́х качества. Есть масса практических инструментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «пять классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.

Основная цель – поиск «низковисящих плодов» (англ. low-hanging fruits), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут заметные результаты.

Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и отладка бизнес-процессов. Есть и еще множество: от простейшего мозгового штурма до методик сбора статистики и ее анализа.

• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречаются[437], берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания – внедряет их.

• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: руководители среднего звена обычно не очень рады тому, что сотрудники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу проявляют[438]. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я начальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать собственники и «топы», иначе шансов на успех мало.

Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управления персоналом, о которых я писал выше?

Кружки́ качества – это высокий уровень зрелости организации. Все это работает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал грамотно отбирают, затем «дрессируют» на выполнение стандартов и т. д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непрерывного совершенствования бизнеса.

8.5.2.4. И что, всегда получается?

Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а потом руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько.

Но бывает и иначе: все зависит от руководителей компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать?

В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особенно традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдельные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире – просто нет.

Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки – это лишь одна из возможных технологий.

Практическое задание 120

Оцените, насколько для вас перспективно запустить в своем бизнесе кружки качества. Если да, то продумайте, как вы это сделаете.

Кстати мы периодически встречаем в разных компаниях аналоги кружков, хотя и называемые по-другому. Например, группы качества, или совещания по улучшению. Однако, как бы вы их ни назвали, важна планомерность и технологичность работы.

8.5.3. ISO 9001

Мировой стандарт, в соответствии с которым создают и сертифицируют систему менеджмента качества (СМК) организации.

Идея проста. Есть компания – клиент. Ей необходимо, чтобы все товары и услуги, которые она закупает у поставщиков и подрядчиков, были качественными. Как убедиться в том, что они на это способны?

Можно попросить всех желающих стать поставщиками прислать образцы своей продукции. Однако где гарантия, что в дальнейшем они смогут соблюдать высокий уровень качества?

Можно самим поехать к ним в компанию и сделать аудит их бизнес-процессов и производства, чтобы на месте убедиться, что все работает стабильно[439]. Однако ко всем не наездишься. Более того, для аудита нужны свои квалифицированные специалисты. Да и как проверять, по какой методике?

Проанализировав мировой опыт успешного ведения бизнеса, эксперты разработали стандарт ISO 9001[440]. Он представляет собой «костяк», описывающий, как должен быть устроен правильный бизнес. Дальше компания, решившая внедрить стандарт, создает на его основе свою систему качества: процедуры, регламенты, документы и т. д. После чего независимый квалифицированный аудитор проверяет, что система выстроена грамотно и действительно работает. Если все так, вам выдается сертификат, который надо периодически продлять. Естественно, процедура платная.

Стандарт очень грамотный, особенно его последние версии, которые требуют от вас постоянно совершенствовать свой бизнес.

Одна беда – в наше время идет активная торговля сертификатами. Чтобы действительно создать СМК, требуется минимум год плотной работы по развитию компании, а чтобы купить «бумажку» – пара дней, причем конкуренция опустила цену до смешного уровня. Особенно такая торговля распространилась, когда сертификат стал обязательным для прохождения многих тендеров, в т. ч. государственных.

Значит ли это, что ИСО себя полностью дискредитировал? Нет, есть действительно качественные внедрения, когда компания получила не только бумажку, но и результаты для бизнеса. Здесь все зависит от собственника и его настроя.

Кстати, если вы выполнили все мои практические задания, то в значительной степени СМК вашего бизнеса готова.

Еще один важный момент. Какую бы систему развития бизнеса вы ни использовали, всегда важно серьезно вовлекать сотрудников. Пока на практике это встречается, увы, не часто.

Пример 116. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Внедрение СМК в нашем холдинге проходило под жестким руководством и контролем генерального директора.

Именно его понимание сути концепции, решительность и настойчивость позволили преодолеть сопротивление персонала и добиться реального внедрения СМК. Специалисты холдинга обучались в Германии, и поэтому подходы к построению системы были европейскими: были выделены основные процессы, созданы ДКП (документированные процедуры), на каждом предприятии холдинга были введены в штат менеджеры по качеству. Были подготовлены также внутренние аудиторы СМК, способные проводить внутренние аудиты в преддверие аудитов TUV[441]. На сегодняшний день система работает и помогает обеспечивать высокое качество продукции, которое на рынке характеризуется как “близкое к немецкому”.