Читать книгу "Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев"

«Слава ждет того командира, который первым в этой войне вернет артиллерии ее решающую роль на поле боя, роль, которой она лишилась в результате появления танков с тяжелой броней. Для этой цели необходимо соблюдение трех правил:

а) каждое полевое орудие или подвижная зенитная пушка должны иметь при себе большой запас бронебойных трассирующих болванок. Таким образом, каждое подвижное орудие станет противотанковым орудием и каждая батарея будет иметь свою собственную противотанковую защиту;

б) танковую атаку на пушки следует только приветствовать. Орудия должны вести огонь даже в упор. Пока приближающиеся танки не подойдут на ближнюю дистанцию, батареи должны вести по ним скорострельный огонь бризантными снарядами. На этом этапе самой уязвимой частью танков являются гусеницы. На ближней дистанции нужно открыть стрельбу бронебойными снарядами. Эта стрельба должна продолжаться, пока остаются в живых бойцы хотя бы одного орудийного расчета. Последний залп следует дать с дистанции не свыше десяти ярдов. Быть может, отдельным орудийным расчетам удастся делать вид, будто они выведены из строя, или воздерживаться от обстрела с тем, чтобы получить великолепную возможность открыть огонь бронебойными снарядами с самой ближней дистанции;

в) вышеуказанная тактика может зачастую привести, особенно когда артиллерия сталкивается с танками, к захвату и потере орудий. При условии, если дело дойдет до стрельбы в упор, такая потеря пушек должна рассматриваться не как катастрофа, а, напротив, как величайшая честь для данной батареи. Уничтожение танков более чем компенсирует потерю полевых орудий или подвижных зенитных пушек. Немцы не используют захваченные у нас пушки, так как у них вдоволь орудий собственных типов, которые они предпочитают всем другим. Наши собственные запасы достаточны, чтобы возместить потери»[870].

Посол США в Соединенном Королевстве Джон Гилберт Вайнант следующим образом описывал свои впечатления после встречи с британским премьером:

«Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей. Для меня сразу стало очевидно, что он приобрел огромный опыт в общественной жизни за сорок лет своей активной политической карьеры. Не было ни одного нюанса в наших проблемах, который не был ему знаком ранее. Благодаря своему опыту и знаниям Уинстон тут же проливал свет на вопрос либо подвергал принятые решения конструктивной критике»[871].

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей».

Гилберт Вайнант

Пристрастие к деталям не мешало Черчиллю в нужный момент абстрагироваться от них, чтобы взглянуть на проблему с другого ракурса, объемля ее целиком. Однажды Черчилль признался своей супруге Клементине: «Как бы то ни было, всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли». Эти строки были написаны на борту линкора «Герцог Йоркский» 21 декабря 1941 года — в последний день морского путешествия в США[872]. Свое письмо он закончил словами: «Подобная практика носит расслабляющий и подготовительный характер перед напряженными днями, которые нас ждут впереди»[873].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли».

Эскалация обязательств

Нередко в практике управления происходят такие случаи, когда менеджеры, выбирая лучшую альтернативу, руководствуются не результатами объективной оценки, а стремлением оправдать свои прошлые решения. При этом не всегда это стремление носит осознанный характер. Согласно последним исследованиям, «даже очень успешные менеджеры часто пропускают или игнорируют тревожные сигналы, потому что имеют прочную приверженность принятому решению и верят, что сохранение такой приверженности обязательно окупится»[874].

В современном менеджменте подобная тенденция получила название «эскалация обязательств»[875].

В своей управленческой деятельности Черчилль руководствовался постулатом, сформулированным спустя десятилетия после смерти британского политика профессором Стэндфордского университета Робертом Саттоном: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия»[876].

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия».

Профессор Роберт Саттон

Не менее важным качеством Черчилля (и как менеджера, и как человека) было то, что он умел признавать совершенные ошибки. В качестве примера можно привести эпизод с отправкой войск в Грецию в феврале 1941 года. Первоначально он был против этого решения, но в конечном счете согласился его одобрить. В сентябре того же года Черчилль признался своему личному секретарю Джону Колвиллу:

«За все время, как я возглавляю правительство, пока только однажды я ошибся в своих оценках — это была Греция. Я испытывал определенные сомнения, в то время как нам следовало (и мы могли это сделать) защищать Крит, а также рекомендовать греческому правительству добиваться максимально выгодных для них условий»[877].

Характерен и другой эпизод. В январе 1945 года лидер Лейбористской партии Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое письмо (в две тысячи слов), в котором подверг серьезной критике стиль управления британского премьера. Недовольство Эттли сводилось к двум основным моментам. Во-первых, он считал порочной практику, когда во время заседаний военного кабинета премьер начинал вникать в бумаги, которые не удосужился прочитать до этого или тема которых его мало волновала. «Все чаще и чаще вы не читаете даже сводку, специально составленную для вас, — писал лидер лейбористов. — Обычно полчаса, а то и больше уходит на выяснение того, что можно было почерпнуть после всего двух или трех минут чтения документов. Нередко фраза, на которую у вас упал взгляд, провоцирует обсуждения, имеющие мало общего с рассматриваемой проблемой. Результат — большие задержки в принятии решений и неоправданно долгие заседания кабинета».