Читать книгу "Совещания по Адизесу. Практическое руководство - Нир Бен Лави"

Как только мы придем к согласию, в чем состоит проблема, ради решения которой созвано совещание, следующим шагом должна стать выработка единого представления о той задаче, которую мы пытаемся решить, и о той задаче, решения которой не требуется. Если мы соглашаемся, что проблемой является плохое качество сырья, то нашей задачей становится поиск нового сырьевого поставщика. Или, возможно, нужно создать систему контроля качества сырья непосредственно при его получении? (Заметьте, что оба варианта имеют право на существование, но тогда необходимо сформулировать две отдельные задачи, задать два отдельных курса и решать их по отдельности; в противном случае участники постоянно будут перескакивать из «колеи» в «колею», сбиваясь с курса.) Если мы попытаемся отыскать решения разным задачам, то это должны быть разные решения.

После того как мы достигли согласия относительно общего видения проблемы и постановки задачи, необходимо договориться о критериях хорошего решения. Критерии — это желаемые результаты принятого решения. Например, если мы ищем нового поставщика сырья, одним критерием может быть соответствие сырья установленным техническим спецификациям, другим — стоимость сырья ниже одного доллара за деталь. Если же мы, пытаясь найти нового поставщика, выбираем другие критерии либо у нас складывается иное представление о желаемом результате, то мы придем к другим решениям. Тот, кто во главу угла ставит качество, решит приобретать сырье у известного поставщика с узнаваемой торговой маркой. Тот же, для кого приоритетом является себестоимость товара, захочет закупать сырье у малоизвестного поставщика, предоставляющего скидки. Таким образом, прежде чем мы достигнем согласия и даже начнем обсуждение, какого поставщика выбрать, мы должны договориться о наиболее важных для нас критериях. Какие критерии могут считаться определяющими? Какие критерии выступают в качестве ограничительного фактора? Так мы можем установить, что самый важный для нас вопрос — это вопрос качества, но при этом не готовы превысить некоторую заданную сумму. В таком случае качество становится определяющим критерием, а финансовые затраты — ограничительным. С другой стороны, если мы решим, что платить больше определенной суммы нежелательно, а в рамках заданных параметров прежде всего обращаем внимание на самое высокое качество, которое только можем себе позволить, цена становится определяющим критерием, а качество — ограничительным.

И только после того, как мы сошлись в понимании нашей проблемы, постановке задачи, определении критериев хорошего решения, мы, возможно, сможем достичь подходящего всем общего решения. Когда люди стараются сразу перейти к этапу выработки общего решения, минуя предварительные этапы, совещание получается неорганизованным, а его участники в одно и то же время обсуждают разные предметы. И можно забыть об опасности сбиться с курса, потому что никакого курса там просто не было. На подобных совещаниях движение вперед ничтожно, зато раздражение и разочарование — в избытке. Мы бы рекомендовали придерживаться курса линейной последовательности шагов, следя за тем, чтобы все члены группы двигались вместе.

Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.

Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто»[19].) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.

Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.

Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.

Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный[20] интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.