Читать книгу "Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон"

Тревожные сигналы

Наблюдаются ли в вашей организации какие-либо из этих симптомов? Если да, вероятно, у вас нечетко определены роли и обязанности.

• Недоверие и взаимные обиды в коллективе.

• Критически важные задачи выполняются с «опозданием».

• Множество встреч с бурными дискуссиями с целью достичь консенсуса.

• В электронной переписке в копию ставят всех подряд, в том числе тех, кто не имеет отношения к вопросу.

• Каждый перед принятием решения обговаривает его со всеми коллегами и ожидает от них того же.

• У всех множество идей относительно того, что «нам» нужно делать… только «мы» ничего не делает.

Например, мне нужно отправить по электронной почте ссылку на актуальную информацию о наших тренингах, и я рассчитываю на то, что кто-то из моих коллег обновил сведения на сайте. Но если этот коллега по-другому воспринимает свои обязанности и обновляет сайт только раз в месяц, может оказаться, что информация, которую я хочу переслать, еще не вывешена на сайте. Здесь не имеет значения традиционная управленческая цепочка; если мы по-разному представляем себе, за что должны отвечать, конфликт ожиданий неизбежен.

Когда у нас не совпадают ожидания друг от друга, важные задачи не выполняются и все друг на друга в обиде. Нам кажется, что коллеги нас подводят или несправедливо обвиняют, мы испытываем к ним недоверие, мы беремся за чужую работу, чтобы получить желаемый результат, и таким образом оспариваем чужой авторитет. Никакое командообразование или упражнения по укреплению доверия не решат этих проблем, потому что они часто не настолько личные, как кажется: они вызваны не обманом, недоверием или невниманием другого человека, а тем, что мы по-разному понимаем, в чем друг на друга можем рассчитывать. Это признак недостатка ясности. Чтобы прийти к ясности, мы в первую очередь должны отказаться от представления о том, что другие должны соответствовать нашим (или чьим-либо еще) внутренним ожиданиям. А для этого требуется эффективный управленческий процесс, который сам по себе формально зафиксирован, а не применяется неформально. Холакратический управленческий процесс обеспечивает ясность, определяя четкие роли с четкой ответственностью, которая дает четкие полномочия, и затем непрерывно развивает эти определения, чтобы учесть в них новые знания и постоянно меняющуюся обстановку. Власть переходит от нечетких и негласных норм к ясному документированному процессу и обеспечиваемым этим процессом полномочиям и ожиданиям.

Поначалу это может вызывать некоторый дискомфорт. Шириф Бишай, основатель образовательной компании Dev Bootcamp, замечательно выразился: «Холакратия действует с нецивилизованной прямотой». Другими словами, наше «цивилизованное» общество приучило нас к нечеткости и уклончивости. И когда все становится ясным и конкретным, мы первое время испытываем неудобство. Но по мере увеличения ясности обычно формируется доверие. Постепенно организационная культура освобождается от интриг как средства влияния на ситуацию просто потому, что обеспечивать ясность посредством управленческого процесса – это более эффективно. Четкая структура полномочий и ожиданий также помогает разграничить сотрудников организации и исполняемые ими функции или роли. Разделение этих элементов, зачастую прочно спаянных, – один из важнейших результатов внедрения холакратии.

Роль не душа, душа не роль

Когда на собрании с партнерами в HolacracyOne я беру на себя новые обязанности, никто из нас не воспринимает их как «обязанности Брайана». Мы говорим об обязанностях «тренера», «разработки программ» или «финансов», то есть разных исполняемых мною ролей. Я, в свою очередь, могу обращаться к партнерам не по именам, а называть их «маркетингом», «руководителем сайта» или «организацией тренингов». Мы не специально придумали такую форму общения, она просто сложилась естественным путем. На первый взгляд странно так обращаться к коллегам, с которыми работаешь вместе каждый день, но на самом деле это служит ясности и подчеркивает фундаментальное холакратическое изменение: разграничение людей и ролей. «Роль не душа, душа не роль», как я выражаюсь.

В современной организационной культуре люди и исполняемые ими роли, как правило, спаяны, и эта спайка во многом ограничивает как сотрудников, так и организацию в целом. Например, часто бывает трудно разделить эмоциональное отношение к человеку и к исполняемой им роли. Иногда трения в корпоративной жизни – это на самом деле конфликты ролей, но мы принимаем их за разногласия между людьми. Такие конфликты становятся излишне личными, и когда мы стараемся их решить на уровне взаимоотношений между индивидами, мы упускаем возможность прояснить лежащие в основе взаимоотношения между ролями в организации, их взаимосвязь, взаимные потребности и ожидания, независимые от личных отношений между исполняющими их людьми.

Например, если вы в организации исполняете роль «расширение клиентской сети», вы отвечаете за укрепление контактов с ключевыми потенциальными клиентами и понимаете, что для этого важны личные встречи. Однако у вас может случиться конфликт с сотрудником, исполняющим роль «финансы», который требует от вас подробных отчетов о расходах и утверждает, что в таком количестве деловых обедов нет необходимости. Вероятно, вас будут задевать эти придирки; у вас сложится впечатление, что коллега не доверяет вам или испытывает к вам неприязнь. Но на самом деле это не личный конфликт: в холакратических понятиях вы оба просто «активизируете» свои роли и «задействуете» свою ответственность. Напряжение возникает из-за конфликта приоритетов или ожиданий между двумя ролями, и здесь появляется возможность прояснить, каковы должны быть обоснованные ожидания от каждой из ролей, чтобы затем применить эти знания в более широком контексте.

Холакратия четко разграничивает сотрудников и исполняемые ими роли. Структура организации определяется ролями, которые нужны ей для того, чтобы реализовать свою цель, независимо от конкретных лиц, работающих в организации. Люди появляются на следующем этапе, когда нужно исполнять или активизировать эти роли. Когда роли определены с учетом нужд организации, мы исследуем персонал, которым располагаем, и назначаем на каждую роль наиболее подходящего человека. Большинству из нас легко дается исполнение сразу нескольких ролей. В личной жизни у нас всегда разные роли: один и тот же человек может являться отцом, мужем, сыном, учителем и учеником. С каждой из этих ролей сопряжены свои ожидания и своя ответственность. Точно так же один человек может исполнять различные роли в организации. Я в HolacracyOne исполняю около тридцати ролей, в том числе уже упомянутые: «тренера», «разработки программ» и «финансов».

Чтобы способствовать четкому и конкретному определению ролей, конституция холакратии выделяет три компонента роли: «цель», которую она выражает, один или несколько «доменов»[10] и набор задействуемых «обязанностей». У некоторых ролей изначально присутствуют все три элемента, хотя часто формула роли создается, когда имеется только цель или одна обязанность, а затем эволюционно развивается. Цель указывает нам, зачем нужна эта роль, к какому результату она стремится. Домен (один или несколько) определяет «владения» этой роли – то, что только она может контролировать от лица всей организации и куда другие роли не должны вмешиваться. А каждое из обязанностей – это долгосрочная задача или вид деятельности, который роль уполномочена осуществлять или как-либо им управлять, опять же в интересах организации. Такое сочетание полномочий с ответственностью помогает избежать часто возникающей ситуации, когда от человека требуют того, на что он в действительности не уполномочен. Обязанности формулируются не как конечные показатели, которых нужно достичь, а как процессы. В конце следующей главы мы подробнее рассмотрим пересечения этих трех элементов.