Читать книгу "Как найти выход из любой конфликтной ситуации - Дейл Карнеги"

Я смотрю на ситуацию по-другому, потому что…

• Затем следует обосновать свое утверждение конкретными доводами или фактами. Например: «Я смотрю на ситуацию по-другому. Если мы станем закупать необходимые детали, а не производить их сами, это позволит сэкономить значительные средства в долгосрочной перспективе, так как…». Далее можно представить результаты проведенных исследований.

• Заранее подготовьтесь к возможным возражениям, которые могут возникнуть в ходе дискуссии. Не давайте волю своим эмоциям. Придерживайтесь логического, аргументированного изложения своей позиции.

Один из примеров конструктивного ведения спора был предложен Майклом Кромом, вице-президентом Ассоциации Дейла Карнеги, в его колонке «Карнеги Коуч».

Патрик, начальник производства, собирался принять участие в важном заседании, на котором руководство компании должно было решить, вкладывать ли деньги в новое оборудование. Патрика по просили высказать свое мнение по этому поводу. Проблема заключалась в том, что его босс, вице-президент компании по производственным вопросам, был за то, чтобы купить новое оборудование, в то время как у Патрика имелись на этот счет серьезные сомнения. Он обратился за советом, как лучше поступить в данной ситуации.

Патрик, конечно, мог бы согласиться с доводами босса и оставить свое мнение при себе, но он опасался, что это будет иметь губительные последствия для их небольшой бумажной фабрики. И его фраза «Я вам говорил» ничем уже не поможет, когда сразу шестьдесят человек останутся без работы. С другой стороны, он мог бы эффектно выступить и на глазах у всех разбить в пух и прах своего босса. Такая тактика могла бы сработать, но существовал риск настроить против себя руководство компании и навсегда испортить отношения с боссом, в результате чего ему предстояло писать резюме и начинать карьеру с чистого листа.

Я посоветовал Патрику выбрать нечто среднее между этими двумя вариантами и провести конструктивную дискуссию. Его босс должен был выступать первым, после чего предполагались прения. Чтобы не терять времени, я предложил Патрику набросать тезисы своего выступления. Вот что у нас получилось:

1. Признать, что его начальник внес весьма интересное предложение. Он на самом деле был в чем-то прав. Само по себе оборудование было неплохим. Проводимые на других предприятиях тесты показали значительную экономию времени и денег при сохранении высокого качества продукции. В то же время их компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, следовало обратить внимание на более современное оборудование.

2. Изложить свою точку зрения. Не стоит начинать со слов «но» или «однако». Это только накалит обстановку. После того как он признает предложение своего начальника весьма ценным, лучше выдержать небольшую паузу и сказать: «Я выяснил еще несколько факторов, которые могут повлиять на наше решение». Это было бы вполне нейтральной фразой для перехода к открытому обсуждению вопроса.

3. Представить имеющиеся данные. Вначале Патрик хотел аргументировать свою точку зрения грудой цифр и отчетов, чтобы излить свою злость на босса и доказать несостоятельность его предложения. Вместо этого мы решили представить всего два аргумента. Первый: имеющиеся данные и технические характеристики оборудования свидетельствовали о том, что по мере увеличения нагрузки и расширения производственных площадей эффективность оборудования снижалась. Второй: несмотря на это, можно провести испытание оборудования в производственных условиях их компании и выяснить, насколько оно им подходит.

4. Закончить свою речь нейтральным утверждением. После презентации данных имеет смысл предложить создать специальную группу для обсуждения этого и других альтернативных предложений, чтобы совместно выработать наиболее приемлемое решение. Можно даже выразить надежду на то, что новое оборудование имеет все шансы оказаться удачным выбором для их компании. Эти слова для его босса будут как бальзам на душу.

5. Не раздражаться и не злиться. Споры редко развиваются по запланированному сценарию. Я напомнил Патрику, что он мог всего лишь представить имеющиеся у него данные, но не повлиять на окончательное решение руководства. Если босс начнет с ним спорить, ему придется «согласиться с разногласиями». Не следует вступать в словесный поединок или ожесточенный спор. Он — и вся компания — от этого только проиграют.

Неудивительно, что руководство компании одобрило предложение Патрика. Его босс даже согласился с тем, что им следует более ответственно подойти к решению данного вопроса. Каждый человек способен достичь таких же успешных результатов, как и Патрик, если научится правильно вести спор.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является отношение.

Уильям Джеймс

Эмоциональные источники конфликта

Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску — люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, могут быть разрешены посредством медиации или арбитража, о чем мы уже говорили в главе 2.

Открытое разногласие часто является признаком прогресса.

Махатма Ганди

Многие конфликты имеют скорее эмоциональную, а не рациональную основу. Если их причиной является затаенная обида, скрытое недовольство или накопившаяся злость, придется приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию. В борьбе за власть или должность некоторые люди готовы идти напролом, нанося удары в спину своим коллегам. Вряд ли кому-то удастся убедить пострадавшую сторону относиться с симпатией к своему обидчику.

Однако в большинстве случаев неприятие не является глубоким и возникает из-за расхождения во взглядах или некорректного поведения сотрудников по отношению друг к другу.

Ларри беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Сотрудники постоянно пререкались друг с другом, из-за чего периодически вспыхивали ссоры и скандалы. После посещения семинара по тимбилдингу Ларри решил провести собрание отдела и применить полученные знание на практике. После краткого вступительного слова о важности эффективной командной работы Ларри попросил каждого из шести сотрудников записать на листе бумаги имена пяти своих коллег, а напротив них — качества, которые им нравятся в этом человеке. Затем он предложил каждому зачитать написанное, обращаясь при этом к коллеге, о котором идет речь.

Барни посмотрел на Сарру и прочел: «Когда я прошу тебя помочь или предоставить какую-либо информацию, ты всегда, даже если очень занята, откладываешь свои дела и выполняешь мою просьбу». Так как Барни никогда не благодарил ее за помощь, Сара привыкла считать его неблагодарным болваном. Узнав, что на самом деле он ценил ее усилия, она изменила свое мнение о нем в лучшую сторону.