Читать книгу "Скрипты продаж. Готовые сценарии "холодных" звонков и личных встреч - Дмитрий Ткаченко"

4.4. Объявление конкурсов. Сообщите сотрудникам, что теперь у вас в компании будет проходить конкурс в двух номинациях:

1. «Лучший звонок»;

2. «Как я “слил” клиента» (или просто «Потерянный клиент»).

Можете использовать любые сочетания слов, но я настоятельно советую не называть вторую номинацию «Худший звонок». Призом за лучший звонок пусть будет что-нибудь небольшое, но приятное, например два билета в кино (не стоит давать деньги – они работают гораздо хуже). Предложите самим сотрудникам номинировать свои звонки на эту премию – достаточно просто отметить на бумажке время разговора и номер телефона, а затем опустить ее в специально предназначенную для этого урну или чашу. Необязательно депремировать за номинацию «Как я “слил” клиента» – достаточно будет морального воздействия, которое получит горе-продавец во время прослушивания своего звонка на общем собрании.

Шаг 5. Дальнейшие собрания

На этих мероприятиях вам нужно будет информировать менеджеров о показателях конверсии в целом по отделу продаж и по каждому сотруднику в частности, воспроизводить записи звонков, выигравших в номинациях конкурса, хвалить отличившихся и выговаривать неудачникам.

А что делать, если, несмотря на все вышеперечисленные меры, сопротивление продавцов так и не удается переломить, если они отказываются работать по скриптам? Чаще всего такая ситуация возникает в компаниях, отдел продаж которых состоит из «звезд», считающих себя незаменимыми (обоснованно или нет – это уже другой вопрос). В одной фирме, занимающейся оптовой продажей мебели, проблему решили так: арендовали отдельный офис, набрали новичков, обучили их работать по скриптам, дали потренироваться на незначительных клиентах, а потом сообщили «звездам», что в их услугах компания больше не нуждается, но если они готовы принять новые правила игры, то могут остаться. В результате 20 % старых сотрудников ушли сразу, еще 20 % уволились в течение следующих двух месяцев, а остальные продолжили работать – уже по скриптам.

В ряде компаний, руководство которых не желало действовать столь радикально, поступали проще: называли квалифицированных сотрудников, не желающих играть по новым правилам, старшими менеджерами, переводили их в специальный кабинет (в приватных разговорах между руководителями именуемый не иначе как «отстойник») и… забывали о них, точнее, переключали внимание на неопытных сотрудников, которым давали новые правила и нормы работы. «Звезды» же продолжали трудиться в привычном для них стиле до того момента, пока оставалась экономическая целесообразность содержать их.

В завершении этого раздела расскажу об одном очень показательном эксперименте. В клетку посадили пять обезьян, к потолку подвесили связку бананов, а под ними расположили лестницу. Стоило одной из обезьян потянуться за лакомством, как всех животных обливало ледяной водой. Спустя некоторое время обезьяны поняли принцип, и если какая-то принимала решение полакомиться, остальные хватали ее, не желая холодного душа. Затем исследователи заменили одну обезьяну другой, не знающей, в чем подвох. Новичок первым устремился за бананами, но остальные его отогнали. После этого в клетку вместо «опытной» обезьяны посадили еще одну, не знакомую с ситуацией. Когда она решила полакомиться, как вы думаете, каким образом повела себя та обезьяна, которая еще совсем недавно была новичком? Она вместе с остальными кинулась защищать бананы, хоть ее и не обливали водой. Таким образом удалось, постепенно заменяя одну обезьяну за другой, прийти к тому, что в клетке оказывалось пять животных, не позволяющих никому брать бананы и при этом не знающих, чем чреват такой поступок.

Почему я рассказываю об эксперименте в разделе, посвященном внедрению скриптов продаж? Ответ прост: если вам удастся единожды переломить ситуацию и сделать так, чтобы ваши менеджеры восприняли требования и новые правила работы, то дальше процесс станет сам себя поддерживать. Новичок, приходя к вам на работу, будет слышать, что его более опытные коллеги в той или иной ситуации взаимодействия с клиентом говорят определенные речевые модули, и он начнет перенимать их. В результате вам придется прилагать все меньше усилий для того, чтобы поддерживать систему. Главное – сделать первый шаг, а его мы с вами уже разобрали.

Привлечение внешних консультантов – более затратный подход, чем самостоятельная разработка, но он позволяет избежать многих ошибок, повышает качество скриптов и значительно сокращает время, требующееся для их подготовки и внедрения. Примерный перечень работ и сроки их выполнения в проектах, которые веду я в качестве консультанта и тренера, есть в табл. 7.

В ней показаны лишь общие моменты, касающиеся участия стороннего специалиста в разработке и внедрении скриптов. В зависимости от специфики продаж, количества скриптов, бюджета и финансовых возможностей организации такие работы могут значительно меняться по срокам и содержанию. Для получения бесплатной получасовой консультации по Skype или телефону и предложения по разработке и внедрению скриптов и стандартов для вашей компании отправьте запрос на электронный адрес [email protected].

Контроль соблюдения скриптов продаж. Нормативы для премирования и депремирования колл-менеджеров

В этом разделе мы разберем вопрос о том, какие показатели в работе персонала вам нужно контролировать и как связать их с системой оплаты труда

Я уже говорил, что сильно ошибается тот руководитель, что верит, будто достаточно разработать скрипты и дать их колл-менеджерам. Поверьте, ваши сотрудники по собственной воле не будут применять скрипты, а если и будут, то в крайне искаженном виде, поскольку там содержатся речевые модули давления. Применять их психологически дискомфортно – сотруднику проще повесить трубку в ответ на отказ клиента. К тому же зачастую эти речевые модули непривычны для колл-менеджера, раньше он так никогда не говорил. Так что простое человеческое желание схалтурить и отклониться от скрипта вполне можно понять, равно как и еще одно: работать поменьше – по минимуму заниматься звонками, больше копаясь в базе, и т. п.

Кстати, колл-менеджер вовсе не должен находить клиентов сам, ему нужно давать готовую базу имен и номеров – в противном случае все его время уйдет на поиск в Интернете, ведь это куда интереснее, чем звонить.

Бороться с такими человеческими желаниями очень просто: нужно ввести нормативы.

Практика показывает, что 250–300 компаний, периодически нуждающихся в товаре или услуге и закрепленных за одним колл-менеджером, – это оптимальное число. С моей точки зрения, в случае, когда клиент имеет потребность время от времени обращаться в компанию, его лучше закрепить за конкретным сотрудником – тогда первый привыкнет к голосу, а второй сможет подстроиться под манеру общения собеседника и станет вносить в базу более обстоятельные записи о результатах звонков и причинах отказов. В случае если за несколько месяцев работы колл-менеджеру не удалось «дожать» клиента до нужного решения, имеет смысл передать его другому сотруднику.