Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

• Тщательно контролируйте сотрудников в процессе работы. Если подчиненный не несет прямой ответственности за конечный результат, постоянно наблюдайте за его работой в процессе исполнения. Если же человек отвечает за итоговый продукт, проводите неожиданные выборочные проверки. Следить за тем, чем каждый сотрудник занят ежеминутно, безусловно, невозможно, но регулярные избирательные проверки под силу любому менеджеру.

• Собирайте «разведданные». Расспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их контактах и взаимодействиях с вашими новыми подчиненными. Но помните: вам надо задавать вопросы о работе, а не о самом сотруднике. Не просите давать оценок и выносить суждений, просите описывать ситуации. Вам нужны не впечатления, а конкретная информация. И не верьте всему, что слышите. Помните: непроверенные мнения третьих лиц – это просто слухи. Однако чем дольше вы будете держать руку на пульсе происходящего в вашем подразделении, тем лучше разберетесь, каким источникам можно доверять, а каким нет. Собирайте информацию постоянно и везде, где только возможно.

Вот так, регулярно беседуя по очереди с каждым членом команды, вы в один прекрасный день станете человеком, который лучше всех знает, кто что делает, где, когда и почему, вам будет известен каждый шаг. Чем больше знаний вы приобретете, тем больше влияния будете иметь. И когда же закончится ваша учеба и вы наконец начнете руководить? Никогда! Менеджмент – это процесс постоянного самообразования и обучения других. Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.

Стартуйте мощно!

С самого начала, с первого же дня, поддерживайте тесный контакт с каждым подчиненным, это поможет вам быстро определить, в какой степени контроля и управления нуждается тот или иной сотрудник. Не забывайте, что вам нужно максимально точно «подогнать» свой управленческий подход под каждого.

Пусть ваши подчиненные знают, что успех этого процесса в огромной степени зависит от них самих, что, демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны. Мастерство – это ключ к самостоятельности. Открыто скажите каждому члену команды, что вы от него многого ждете и что если он будет постоянно оправдывать ваши надежды, то, скорее всего, со временем получит больше автономии. А если эффективность будет нестабильной, вам придется на какое-то время, что называется, натянуть вожжи.

За два – два с половиной месяца пребывания в роли менеджера-новичка и строительства соответствующих отношений с людьми нюансы стоящей перед вами задачи непременно прояснятся. Вы получите намного более четкое представление о том, кто что делает, где, когда, почему и как. Без сомнения, на этом пути вас ждет масса сюрпризов, и к этому моменту вы, скорее всего, со многими из них успешно справитесь. Вполне вероятно, что за это время вы попутно внесете в свой управленческий подход некоторые корректировки. Ваши личные встречи с каждым подчиненным начнут восприниматься как стандарт работы. Если вы все это время внимательно отслеживали, оценивали и документировали эффективность каждого человека, подконтрольного вам, то наверняка собрали довольно полное досье на всех своих подчиненных.

А после того как вы переварите и усвоите происходящее вокруг вас и укрепите новые отношения, вполне естественно наступит момент, когда некоторые управленческие решения станут совершенно очевидными. Какого-то сотрудника явно надо уволить. А другого необходимо всеми силами удержать в команде. Может, вы решите перераспределить какие-то задачи и обязанности, а также поймете, что с одним подчиненным надо общаться каждый день, а с другим можно ограничиться встречами пару раз в неделю.

Какие бы решения вы ни приняли, базируйте их на том, что узнали в процессе обучения. Будьте гибким на каждом этапе пути. Будьте готовы пересматривать и корректировать свои взгляды по мере того, как учитесь сами и как меняются обстоятельства и люди вокруг вас, что совершенно неизбежно. И что бы ни случилось, никогда не прекращайте регулярно общаться с каждым членом команды. Продолжайте следить за работой подчиненных, оценивать ее и тщательно документировать.

Продолжайте задавать себе вопросы.

• Кем нужно управлять более внимательно?

• Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности?

• Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи?

• Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления?

• Кто нуждается в большем наставничестве по вопросам эффективности?

• Кто относится к работе как следует, а чье отношение требует корректировки?

• Кто, судя по всему, способен работать лучше, а кто достиг своего максимума?

• Кто нуждается в дополнительном профессиональном развитии? Кого стоит уволить?

• Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью?

• Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?

Задача менеджера № 1:

Когда из коллеги превращаешься в руководителя

Итак, вы получили долгожданное повышение по службе. Поздравляем! Еще вчера вы были рядовым членом команды, а сегодня отвечаете за ее работу.

Если вас повысили внутри подразделения, очень просто совершить серьезную ошибку, решив, что вы уже все и всех отлично знаете. Конечно, у вас сложились с коллегами определенные отношения, и вы, скорее всего, имеете вполне четкое представление о том, кто тут кто и что есть что. Но знаете, в чем подвох? В том, что все эти люди тоже давно составили о вас мнение. И те, кто еще вчера был вам ровней, сегодня обязаны вам подчиняться. И среди них вполне могут найтись более опытные, чем вы, профессионалы; люди, считающие, что больше заслуживали повышения; сотрудники, с которыми вы и прежде не слишком ладили; те, с кем вы всегда находили общий язык, и даже ваши близкие друзья, причем не только на работе, но и вне ее.

И вот теперь вы их бывший коллега и новый начальник. Вы вдруг получаете над ними власть и право довольно существенно влиять на их карьеру, доходы, способность делать вклад в общее дело и получать за это признание и вознаграждение. Кроме того, отныне вы становитесь связующим звеном между подчиненными и людьми, находящимися на следующем уровне организационной структуры, теперь вы представляете интересы своей команды. Именно от вас отныне зависит, будет ли у ее членов доступ к ресурсам, необходимым для эффективной работы, станут ли они пользоваться благосклонностью более высокого руководства, получать помощь в преодолении различных барьеров и преград и налаживании связей с коллегами из других подразделений.

Это очень серьезный сдвиг, который в корне изменит ваши отношения со всеми на работе. Скажу больше: если после повышения ничего в них не изменилось, то, скорее всего, зреют огромные проблемы. Власть меняет отношения. И нужно реагировать на эти изменения с предельной прямотой и прозрачностью, с максимальным вниманием и строгостью, структурированно и содержательно общаясь с подчиненными.