Читать книгу "Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк"

Transdigm специализируется на производстве высокотехнологичных авиационных деталей для военных и коммерческих воздушных судов, которые требуют регулярного технического обслуживания. Данные детали крайне важны для работы самолетов и не имеют аналогов, хотя их стоимость незначительна по сравнению с общей стоимостью самолетов. В результате клиенты компании, крупнейшие производители военных и коммерческих судов, больше сфокусированы на качестве исполнения продукции, а не на цене. Таким образом, у Transdigm есть прекрасное сочетание – резерв с точки зрения ценообразования и высокая рентабельность (показатель рентабельности по денежному потоку [определяется как EBITDA[26] ] составляет более 40 %).

Команда менеджеров Transdigm под руководством СЕО Ника Хоули осознала эти превосходные экономические характеристики в начале 1990-х и разработала децентрализованную корпоративную структуру и операционную систему для увеличения прибыльности бизнеса. Хоули, как и Мерфи в Capital Cities, знает, что его команда способна быстро и существенно улучшить рентабельность приобретаемых компаний. В свою очередь, это снижает фактическую стоимость покупки и готовит почву для будущих поглощений.

С момента выхода на открытый рынок компания начала следовать необычной и агрессивной стратегии распределения капитала, вызвав немало комментариев и замешательство на Уолл-стрит. Transdigm поддерживала высокий уровень заемного капитала, проводила обратный выкуп акций и объявила о высоких специальных дивидендах (финансируемых за счет займов) в разгар недавнего финансового кризиса. Неудивительно, что доходность для акционеров тоже оказалась весьма существенной – акции укрепились более чем в четыре раза с того момента, как компания провела IPO[27] в 2006 году.

Глава 2

У Генри Синглтона лучшие показатели работы и распределения капитала в американском бизнесе… если вы возьмете сто выпускников бизнес-школ и сложите все их триумфы, их совокупные показатели не будут столь же впечатляющими, как результаты Синглтона.

Уоррен Баффет, 1980 год

Необычный конгломератор

Генри Синглтон и Teledyne

Когда изменяются факты, я меняю свое мнение. А вы?

Джон Мейнард Кейнс

В начале 1987 года Teledyne – конгломерат среднего размера, славящийся своим необычным поведением – объявил о дивидендах. Это, казалось бы, безобидное событие привлекло чрезмерное внимание деловой прессы, в том числе появились статьи на первых полосах Wall Street Journal. Что же в этом было достойно освещения в печати?

На протяжении большей части XX века от публичных акционерных компаний ждали выплаты дивидендов. Многие инвесторы, в особенности люди пенсионного возраста, рассчитывали на них как на свой доход и внимательно рассматривали их уровень и политику компаний, когда принимали инвестиционные решения. Teledyne, однако, единственный среди конгломератов 1960-х, упорно отказывался выплачивать дивиденды, полагая, что это неэффективно с точки зрения налогообложения (дивиденды облагались налогом дважды: первый раз – на корпоративном уровне и второй – на индивидуальном).

Основателем и СЕО компании был Генри Синглтон, а политика Teledyne в отношении дивидендов – лишь одно из весьма необычных принятых здесь правил. Помимо этого, Синглтон ввел децентрализацию операционной деятельности, избегал общения с аналитиками с Уолл-стрит, не проводил дробление, или сплит, своих акций и осуществлял их обратный выкуп (чего не делал никто другой ни до него, ни после).

Все это было в высшей степени необычно, но что действительно выделяло Синглтона и делало его легендой, так это показываемая им доходность, на фоне которой показатели и рынка в целом, и конкурентов выглядели весьма плачевно. Синглтону удалось за 30 лет увеличить стоимость компании до невероятного уровня, несмотря на постоянно меняющийся общеэкономический фон (начиная с динамичного роста рынка в 1960-х годах и заканчивая глубоким медвежьим трендом начала 1990-х).

Ему удалось добиться отличных результатов благодаря умению адаптироваться к рыночным условиям и концентрировать усилия на распределении капитала. Его подход отличался от подхода коллег, а корни его поведения следует искать в его прошлом опыте, который был необычным для СЕО из списка Fortune 500.

Синглтон родился в 1916 году в крошечном городке Хаслет (штат Техас). Он был успешным математиком и ученым, не имевшим степени MBA. Учился в Массачусетском технологическом институте (MIT), где получил степень бакалавра, а затем магистра и доктора (PhD) в области электротехники. Синглтон создал в MIT первый студенческий компьютер в рамках подготовки докторской диссертации, а в 1939 году выиграл медаль Патнэма как лучший студент-математик в стране (среди будущих победителей этой премии – нобелевский лауреат, ученый-физик Ричард Фейнман). Синглтон был заядлым шахматистом, которого отделяли от звания гроссмейстера всего 100 пунктов.

После окончания MIT в 1950 году он работал инженером-исследователем в компаниях North American Aviation и Hughes Aircraft[28]. Затем легендарный Текс Торнтон, бывший член Wiz Kids[29], пригласил его в Litton Industries. Здесь в конце 1950-х Синглтон изобрел инерционную систему наведения, которую до сих пор используют в коммерческих и военных самолетах. Синглтон был назначен генеральным менеджером Litton Electronic Systems Group (подразделения электронных систем), и под его руководством к концу десятилетия оно стало самым большим в компании с выручкой более чем 80 млн долларов.

Синглтон ушел из Litton в 1960 году, после того как выяснилось, что он не будет преемником Торнтона и не займет пост СЕО. На тот момент ему было 43 года. Его коллега Джордж Козмецки, который управлял Litton Electronic Components Group (подразделением электронных деталей), покинул компанию вместе с ним, и в июле 1960 года они основали Teledyne. Они начали с приобретения трех небольших компаний электроники и заполучили крупный военно-морской заказ. Teledyne стала публичной компанией в 1961 году, на заре эры конгломератов.