Читать книгу "Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров"

Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.

Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.

Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:

♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);

♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);

♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.

Этап юности – это маятник, качнувшийся в сторону резкой экономии. Еще вчера наша жизнь была изобильной. Если чего-то не хватало, мы думали – ерунда, завтра вырастем еще больше и сможем это получить. А теперь мы точно знаем, что этого не будет, хотя запросы учредителей по инерции остаются такими же большими.

Поэтому компания всей своей мощью наваливается на извлечение доходов из существующих продаж. Урезаются затраты, повышаются цены, покупателей вынуждают покупать чаще и т. п. Компания начинает превращаться в «соковыжималку» для всех, кто с ней связан: клиентов, поставщиков, сотрудников…

Такая политика не может продолжаться долго. Рано или поздно, но недовольство начнет нарастать со всех сторон.

Этап заканчивается, как только высшее руководство осознает, что дальнейшее продолжение политики выжимания денег чревато потерей бизнеса и нужно срочно что-то менять.

Расцвет– главная целевая зона местонахождения любой компании

Суть этапа – компания осознает, что наиболее выгодное положение – в точке гармонии, в которой сбалансированы интересы всех сторон: потребителей, рынка, учредителей, поставщиков, сотрудников и всех остальных.

Цель этапа – гармоничное совмещение разнородных интересов. Компания пытается совместить рост и прибыль, борется за доходы акционеров, заботится о потребителях, что-то делает для окружающей среды и общества, развивает своих сотрудников и многое другое.

Расцвет – это точка динамического равновесия. Вы можете оставаться в ней, только непрерывно прилагая для этого усилия.

Упрощенный для понимания пример – пловец, плывущий против течения. Если его скорость равна скорости течения и он учитывает скорость ветра, то он все время остается в одной точке, хотя при этом движется и постоянно корректирует свою скорость и направление движения.

Это очень важно понять: чтобы удержаться в этой точке, нужно постоянно что-то делать! Причем то, что именно нужно делать, все время меняется, и нужно вовремя увидеть эту потребность изменять приложения своих усилий. Зато это положение приносит максимальные доходы всем участникам процесса. И находиться в нем можно очень долго – десятилетия и даже столетия (если вы все это время продолжаете прикладывать усилия для этого).

Основная трудность и главная задача организации, достигшей расцвета, состоит в том, чтобы удержаться в этом состоянии как можно дольше (желательно – бесконечно).

Все последующие этапы уже отражают старение и закат организации и поэтому нас мало интересуют (в кратком изложении их суть представлена в табл. 2.3). Кто желает узнать подробности, пусть изучает «Управление жизненным циклом корпорации» и другие книги И. Адизеса. В любом случае, диагностировать эти этапы, а тем более «лечить» компанию на них, могут только специалисты. Мы рассмотрим только самый первый этап старения, с которого все начинается.

Таблица 2.3. Различные этапы развития компании по шкале эволюции жизненного цикла И. Адизеса

Стабильность

Этот этап начинается тогда, когда руководство компании вдруг забывает, что расцвет – это точка динамического равновесия, и начинает думать, что это точка статического равновесия. В чем разница?

Динамическое равновесие – ситуация, когда для того, чтобы удержаться, нужно постоянно что-то делать. Статическое равновесие – ситуация, когда, наоборот, нужно застыть в неподвижности и только балансировать, ловя равновесие.

Обычно такой казус происходит, когда лидер во главе компании сменяется функционером.

Лидер понимает, что для того, чтобы удержаться в лидерах, нужно постоянно стремиться быть первым, а это всегда риск. Чтобы добиться нового, нужно что-то делать, рискуя получить отрицательный результат. На самом деле отрицательный результат – это просто обратная связь, только со знаком минус.

Функционер боится получать отрицательные результаты, он называет их ошибками и пытается избежать вообще. Единственный способ этого добиться – ничего не делать или делать только то, что не связано с риском. В результате из компании начинает уходить дух предпринимательства.

Как и везде, все начинается с мелочей. Сначала компания перестает инвестировать в новые разработки, чтобы повысить текущую прибыль, а в конце все сотрудники начинают избегать личного риска и перекладывать на других ответственность за принятие решений.

Первый признак старения (и изменение правил карьеры) – изменение отношения к риску:

♦ в растущих компаниях вы делаете успешную карьеру, когда принимаете на себя риск (новые проекты, новые продукты, важные решения);

♦ в стареющих компаниях карьерный успех обеспечивается умением избегать риска (не заниматься новыми продуктами, отказываться от рискованных проектов, избегать принятия важных решений).

На этапе стабильности компания начинает думать, что для достижения равновесия нужно перестать совершать рискованные действия, чтобы не нарушить равновесие. И замедляет свои действия. Результат очевиден – как только пловец плывет медленнее, течение его сносит назад. Именно это и происходит с компаниями. Как только они совершают первый отказ от риска, они начинают умирать.