Читать книгу "Управление бизнесом - Harvard Business Review"

Есть куда стремиться

У большинства компаний в большинстве отраслей имеются очевидные причины использовать стратегии, основанные на анализе данных. Практически все организации, которые мы причислили к супераналитикам, – однозначные лидеры в своей сфере деятельности, и во многом они обязаны успехом искусной работе с цифрами. Мировая конкуренция растет – растет и потребность в этой работе. Западные компании порой не могут тягаться с Индией или Китаем в стоимости продукции, но выигрывают за счет оптимизации бизнес-процессов.

Признаки того, что ваша компания – супераналитик

1. Вы применяете современные информационные системы и методы тщательного анализа не только к ключевому виду деятельности, но и к сопутствующим, вплоть до маркетинга и подбора кадров.

2. Ваше высшее руководство не только сознает важность аналитики, но и уделяет первоочередное внимание разработкам и поддержке в этой сфере.

3. Для вас принимать решения, исходя из фактов, – не только установившаяся практика, но и часть корпоративной культуры, всячески поощряемая руководством.

4. Вы нанимаете не просто аналитиков, а лучших из лучших – и именно их считаете залогом своего успеха.

5. Вы не только держите почти в каждом отделе специалиста-аналитика, но и считаете стратегически важным управлять их работой на уровне предприятия.

6. Вы не только хорошо разбираетесь в цифровых данных, но и разработали собственные системы сбора статистики для ключевых бизнес-процессов.

7. Вы не просто проводите обширный анализ данных и положения дел в компании, но и учите этому клиентов и поставщиков.

8. Вы не только жадно поглощаете данные, но и используете любую возможность создавать информацию, поощряя культуру многочисленных мелких экспериментов по принципу «проверь и убедись».

9. Вы не только приняли решение стать супераналитиком, но и готовились к этому несколько лет.

10. Вы подчеркиваете важность аналитики не только внутри коллектива, разговаривая с коллегами, вы сделали ее частью имиджа своей организации – включаете данные в годовой отчет и обсуждаете статистику с финансовыми аналитиками.

Впрочем, компаниям, только начинающим работать по этим стратегиям, вскоре станет ясно, что первые плоды им предстоит пожинать лишь через несколько лет. Наши собеседники вспоминали долгий, подчас непростой путь, который им пришлось проделать. Например, подразделению Barclays Bank, занимающемуся кредитованием на территории Великобритании, потребовалось пять лет на то чтобы осуществить план по внедрению аналитики в процессы продвижения кредитных карт и прочих финансовых услуг. Пришлось изменить практически все аспекты работы с клиентами: гарантийные риски, установление кредитных лимитов, обслуживание, контроль попыток мошенничества, кросс-продажи и т. д. С технической стороны потребовалось обобщить сведения по 10 млн клиентов Barclaycard, повысить качество данных и создать системы, совершенствующие методы сбора и анализа информации. Кроме того, компания провела множество мелких тестов, позволивших понять, как привлекать и удерживать лучших клиентов с наименьшими затратами. Наконец, ей пришлось нанять новых высококлассных экспертов по статистике.

Бóльшая часть времени и расходов, которые придется потратить любой компании на освоение эффективной аналитики, уйдут на решение технологических задач. Нужно оптимизировать системы, генерирующие данные об операциях, обеспечить доступность информации в хранилищах, выбрать и внедрить аналитическое ПО, а также установить нужное аппаратное и коммуникационное оборудование. Поскольку те, кто не помнит историю, ничему никогда не научатся, компаниям, собравшим мало информации или просто располагающим не теми сведениями, придется сначала накопить достаточно статистики, чтобы делать надежные прогнозы. «Мы копили данные шесть или семь лет, но реально они нам пригодились в последние два-три года. Ведь нам нужно было время и опыт, чтобы убедиться в эффективности решений, основанных на этой информации», – рассказал руководитель отдела анализа данных о клиентах.

Разумеется, новым супераналитикам придется также привлечь новых людей. Когда Гэри Лавмен стал сначала директором по производству, а потом и генеральным директором Harrah's, он нанял группу специалистов по статистике, которые разработали и внедрили рекламные кампании и программы лояльности, основанные на количественных методах. Имеющихся сотрудников нужно обучать. Они должны знать, какими данными располагает компания и как их можно анализировать; они также должны научиться подмечать такие ситуации, как нехватка данных, их задвоение или ухудшение качества. Один из руководителей Procter & Gamble, сторонник аналитики, высказал идею, что компаниям следует дольше держать менеджеров на одних и тех же должностях, поскольку на освоение количественного подхода к бизнесу требуется время.

Немецкий врач Рудольф Вирхов говорил, что задача науки – «размечать пределы известного». Примерно к тому же стремятся и супераналитики, хотя вселенная, которую они пытаются постичь, более ограничена – речь идет о поведении клиентов, перемещениях товаров, работе сотрудников, финансовых эффектах. Каждый день инновации в технологиях и методах позволяют компаниям лучше и лучше справляться с важнейшими составляющими своей работы.

Не одни только «Окленд Эйс» играют в «манибол». Компании всех мастей стремятся ровно к тому же.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2006 года.

Управление собственной жизнью

Питер Друкер

Добившиеся многого исторические личности – Наполеон, да Винчи, Моцарт – всегда самостоятельно управляли своей жизнью. По большому счету, именно это и сделало их великими. Однако таких людей единицы, и они отличаются как необычайными способностями, так и достижениями, выходящими за границы обычных человеческих возможностей. Но сегодня уметь управлять собственной жизнью нужно большинству из нас – даже тем, чьи способности ограничены. Мы должны учиться развивать себя и находить такое место в обществе, на котором сможем внести максимальный вклад. А чтобы сохранять живость ума и работоспособность на протяжении 50 лет трудовой жизни, необходимо понимать, каким образом и когда следует поменять работу, которой мы занимаемся.

Каковы мои сильные стороны?

Многим кажется, что они понимают, какие дела им удаются хорошо. Но, как правило, люди ошибаются. Чаще они знают, в чем не очень сильны, но и тут заблуждающихся – большинство. Между тем человек работает хорошо только тогда, когда опирается в работе на свои сильные стороны. Работу нельзя построить на том, в чем мы не очень сильны, не говоря уже о том, чего мы не умеем делать вообще.

На протяжении почти всей истории человечества у людей не возникало особой потребности знать свои сильные стороны. Раньше место человека в обществе и то, чем он будет заниматься, определялись уже при рождении: сын крестьянина становился крестьянином, дочь ремесленника – женой ремесленника и так далее. Однако сегодня у людей есть выбор. Мы должны знать свои сильные стороны, чтобы понимать свое место в обществе.