Читать книгу "Творчество в рамках - Дрю Бойд"

Я до сих пор помню, как волновался в этот момент, когда смотрел фильм впервые. Я прошептал на ухо своей девушке Анне: «В таких обстоятельствах любое их решение непременно будет оригинальным! Вот увидишь». Я решил, что это идеальный пример эффективности принципа замкнутого мира. В конце концов, инженерам и астронавтам не оставалось ничего иного, кроме как искать ответ в пределах космического корабля. Они в буквальном смысле находились в замкнутом пространстве. Я был уверен, что сейчас докажу свою гениальность и проницательность и тем самым навеки завоюю восхищение Анны.

Но инженеры придумали совершенно заурядное решение. Они посоветовали астронавтам соединить прямоугольный картридж с системой поглощения углекислого газа шлангом от скафандра и замотать клейкой лентой. Какое разочарование! Идея оказалась вовсе не творческой! Это лишь доказывает, что иногда в замкнутый мир просачиваются не такие уж оригинальные решения. Бывает, что они принимаются как наилучшее решение в силу своей функциональности или дешевизны. Но вы должны помнить: принцип замкнутого мира на практике доказал, что плотность творческих идей внутри мира проблемы выше, чем за ее пределами. И именно этими рамками нужно ограничивать процесс творческого мышления. В следующих главах вы найдете некоторые инструменты, которые помогут ориентироваться в этом мире, поскольку, как видим, он хоть и замкнутый, но вовсе не маленький.

К счастью, отношения с моей девушкой не слишком пострадали. В том же году мы поженились, и именно Анна в итоге уговорила меня объединить силы с «уличной крысой» Дрю и поделиться нашим опытом посредством данной книги.

Итак, пришло время познакомиться с методикой поиска инновационных решений, которая поможет ориентироваться в замкнутом мире.

Глава 2

Когда меньше значит больше: техника вычитания

Кратчайший путь к богатству – умерить свои желания.

Франческо Петрарка, итальянский ученый, поэт и гуманист

Эксперимент с инновациями (история Дрю)

«Мне кажется, еще рано объявлять о завершении работы», – Майк Густафсон, руководитель проекта Johnson & Johnson по разработке нового аппарата для анестезии, сетовал на задержки в создании прототипа. Команда Майка уже два года работала над новым устройством. Но, несмотря на множество инновационных функций, Майку казалось, что чего-то не хватает. Он думал, как увеличить полезность устройства и организовать процедуру продаж. Продавать его по фиксированной цене или найти способ обеспечить постоянный поток дохода?

Никто не сомневался в том, что новое устройство уникально: пациент будет сам контролировать подачу анестезирующего препарата, что исключит необходимость присутствия анестезиолога на каждой медицинской процедуре, проводящейся под наркозом. Пациент держит в руке маленький шарик, а на голову надевает наушники, в которых все время звучит напоминание нажать на кнопку. Когда действие препарата ослабляется до такой степени, что пациент способен услышать и понять запись, он нажимает на кнопку. Шарик контролирует количество поступающего в организм препарата для анестезии. Аппарат рассчитывает точную дозу с учетом веса пациента и других факторов. Как только пациент снова теряет сознание – т. е. получает достаточное количество препарата, – он, естественно, перестает нажимать на кнопку. Это предупреждает случайную передозировку. Аппарат автоматически распознает признаки чрезмерного седативного эффекта и реагирует на них, сокращая или прекращая подачу препарата либо автоматически подсказывая пациенту глубоко дышать. Как только пациент снова начинает слышать запись, он сжимает шарик и получает очередную дозу препарата. Новое устройство, названное SEDASYS, должно было произвести революцию в своей области. Команда разработчиков была в этом убеждена, и приглашенные со стороны эксперты с ними соглашались. На рынке не существовало ни одного аналога этого аппарата.

Майк позвонил мне в июне 2002 года, чтобы проконсультироваться по поводу данного проекта. Это произошло вскоре после моего знакомства с новой методикой изобретательства на основе моделей, которую использовал Джейкоб. Тогда я еще не был знаком с ним лично, но его статьи меня заинтересовали. Я предложил Майку провести предварительный семинар и поэкспериментировать с новым подходом на опытном образце аппарата для анестезии. Я старался не торопить события. Предыдущий метод творческого мышления, который я предложил Johnson & Johnson, оказался совершенно провальным. Мне не хотелось, чтобы мой клиент тратил время и деньги на новую теорию без проведения элементарных производственных испытаний. Майк со мной согласился.

Я попросил партнера Джейкоба Амнона Левава приехать в Цинциннати для проведения однодневного семинара с командой разработчиков из Johnson & Johnson. Амнон был генеральным директором консалтинговой компании Systematic Inventive Thinking.

Мы заранее заказали конференц-зал в гостинице и пригласили туда инженеров и маркетологов из Johnson & Johnson. Сказать, что участники семинара отнеслись к этой встрече без особого энтузиазма, означало бы сильно приукрасить картину. Большинство из них демонстрировали откровенный скепсис. Некоторые даже были настроены враждебно. Они больше двух лет разрабатывали, как им казалось, революционное устройство. Зачем тратить целый день на «генерирование» новых идей по поводу аппарата, который практически готов к запуску в массовое производство? Зачем менять то, что и так станет сенсацией в медицине? Члены команды разработчиков, как и все инженеры, были влюблены в свое детище и мало заботились о его коммерческом успехе. Майк, руководитель проекта, пригласивший меня и Амнона, отвечал за то, чтобы новый продукт оправдал финансовые ожидания компании. Он не был на 100 процентов уверен в том, что опытный образец готов к выходу на рынок.

Амнон кожей чувствовал недовольство и нежелание сотрудничать, исходившее от собравшихся в небольшом помещении людей. Их телодвижения не оставляли никаких сомнений: руки скрещены на груди, подбородки опущены, глаза сощурены. Прежде всего он попросил разработчиков перечислить основные компоненты устройства: таков первый шаг в каждой технике нашей методики. Устройство выглядело как большой стационарный компьютер и имело похожие компоненты: монитор, клавиатуру, центральный процессор и блок питания. Согласно правительственным нормативам, устройство должно быть оснащено аварийным генератором на случай отключения электричества во всей больнице. Разработчики назвали все эти элементы.

Амнон перешел к следующему этапу. Разделив группу на команды по два человека, он распределил между ними все компоненты устройства. Затем произнес фразу, которая произвела эффект разорвавшейся бомбы.

– Ваша задача, – сказал он, – переделать устройство так, чтобы в нем не было этого компонента.

На лицах собравшихся безошибочно читалось все, что они думают об этом задании. Даже я поначалу засомневался, хотя понимал, что мы будем работать со специальной техникой под названием «вычитание».

Для этого из продукта или процесса убирается один из основных компонентов, что позволяет изучить новые конфигурации или найти более творческий способ выполнения поставленных задач. Техника проста: нужно мысленно исключить один компонент из объекта, с которым работаешь, и представить себе остальные компоненты существующими без него. Наша задача – убрать то, что раньше считалось необходимым, без чего процесс казался невозможным или бесполезным. Возможно, это звучит неправдоподобно или даже безумно, но команде Майка предстояло на личном опыте убедиться в том, насколько действен этот прием. И мне тоже.